人力资源管理咨询问答(二)

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1、  我们是小公司，应该因人设岗还是因事设岗？

在小公司，资源没有那么充足的情况下，整个企业的存亡也往往集中于少数几个人，这个时候，要求人员基本是“全能型”的，特别是在生存期的企业，往往都是因人设岗的。我个人认为在小企业中，因人设岗更能保证工作效率，更适合企业需要一些，前提是这些核心的人员必须是基本稳定的。当该企业度过生存危机之后，就应该逐渐走向正规化，采用“因事设岗”的方式更能降低企业发展的风险，这也就是“游击队”和“正规军”的差异。用“正规军”去打游击，可能很不适应，把“游击队”当作“正规军”来使用也是不现实的。

2、  我们的组织结构年年变化以适应市场竞争的需要。

组织结构不适宜经常性的调整，诚然需要根据市场竞争需要及时做一些调整，但是调整时应该考虑到，这种调整是疲于奔命的应付式调整，还是系统的解决问题的调整。如果还不知道整个企业未来主要工作任务是什么？价值创造方式有什么不同？需要什么样的增值活动，那这种调整就是“头痛医头”的解决方法，组织结构调整必然会频繁。如果系统考虑，前瞻性的考虑，预见到企业工作任务的发展变化，分阶段明确工作任务，那组织结构不应该调整这么频繁。

3、  我们的流程该有的都有了，但是管理仍然很混乱

我在很多企业发行存在类似的问题，特别是国有企业。我个人总结的主要原因是：首先没有流程结构，就是流程之间的逻辑关系不明确，流程没有层次，关键流程和辅助流程以及小的操作流程混在一起，分不清从属关系。这种问题，需要根据企业价值实现方式从新梳理，理清流程之间的逻辑关系，分清层次。特别不要优先关注具体操作小流程，忽视大的业务程序，限于舍本逐末的境地。同时，没有流程结构，很难说清楚是否该有的流程都有了，再加上流程之间相互交叉重叠太多，难免混乱，这需要从源头来解决。其次，就是有流程但是流程执行随意性太大，那需要普及员工的遵循流程的意识，特别是杜绝内部的特权行为。

4、  我们的部门职责划分很细致了，我们的部门之间还经常扯皮，是人员素质问题

我有一个观点：职责是指流程中的职责，如果流程不清晰，谈不上职责细致，只能说职责划分大的方向是清晰的。我们知道，流程中每个工作环节交替时交接界面需要澄清，如果不澄清，就很难形成内部共识，在具体执行时依靠执行人的理解和判断，就会出现认识的不一致。比如，我觉得我工作完成的标志是将一份文件处理好放在“已处理完”的文件框中，我的下游职位觉得我处理完的标志是将这份文件交到他手上。结果我处理完文件放在文件框内，我认为我处理完了，我的下游职位认为我没有处理完。出现了分歧，原因我有责任，没有将自己下游职位作为自己工作的客户，但是也有流程中工作交接见面划分不清晰的原因，可能我习惯了下游职位人员到我桌面上取已处理的文件，但是恰恰现在是个新来的人员接受工作，我们之间并没有形成这样的默契，所以出现问题。如果在流程中讲工作交接界面划分清楚，就不会出现这样的情况。流程不可能将所有问题的处理都事先预计好，但是在很多企业中，很多同类的事情重复推诿，那一定是流程出来问题。因为即便是没有先例，那也需要流程完善，通过新的流程来来规范这些事前没有预计的情况，以后同类问题照此办理。很多企业经常召开职责协调会议，我觉得这是有问题的表现，并不能说明会议的重要，只能说明他们习惯于舍本逐末的解决问题。

5、  我们是集团公司，有很多不同的业务类型，那我们怎么应用价值链？

我的经验是根据每项主要业务来梳理价值链，有多少不同业务类型就可以梳理出多少条价值链，然后再看每条价值链的关键增值活动分别是什么，看这些价值链在多少程度上交叉或重叠，这个交叉和重叠的部分可能就是企业的核心竞争力所在。在来看采用什么样的组织形态更加适合集团发展，是针对每个业务设立一个独立的事业部，还是进行矩阵式管理，再看集团本部和子/分公司如何划分权限，如何定位各自的角色。这样就将这个集团核心工作梳理清楚了。

6、  您好像很喜欢讲规则，但是中国企业的实际就是人治的呀，再说人是企业的第一资源，到底企业发展是靠人还是靠规则？

没错，我很重视工作系统，但是我不否定人在其中的贡献。对于一个企业来说，在它成立之初，可能人是最主要的，没有其中的关键人员可能就没有这个企业。但是在企业发展起来之后，如果依然采用老模式就一定有问题。你也许会说人是企业第一资源，这个话要看怎么理解，规则是人定的，我们将规则的时候，首先就是可能人的贡献。一个企业是否成熟，我的判断标准是它是更多的靠游戏规则支撑，还是靠其中几个关键人。这两者之间不是绝对的，只是哪个的影响更大，也就是法制和人治只是比例问题，不是绝对的排斥的。就像中国古代封建社会是人治为主的，但是它也有系统的法律，只是在法制与人治相冲突时，更倾向于什么。成熟的企业首先靠机制，其次才是人。举个例子，就像一个高速的跑车和驾驶员一样，高速的跑车相当于工作系统或者机制，驾驶员相当于企业里的人，如果这个跑车性能足够好，主要是会驾驶的人，速度就不会慢到哪里去。相反，如果是一部老爷车，再好的驾驶员驾驶速度也高不到哪里去。一样的道理。如果我们的工作80%由工作系统决定的，那不管是谁来干，能决定的只有20%，他水平再高不会超过满分100分，能力再低不会低过80分。但是很多企业不是靠工作系统来保证工作结果的，完全取决于人员的能力，能力强的可以做到100份，低的可以低到0分。这就是为什么我更喜欢工作系统的原因，起伏没有那么夸张，持续平稳。没有特别的意外惊喜，也没有意外的巨大损失。所以，有人开玩笑说，美国总统如果是傻子，美国也不会差到哪里去，话虽然夸张一点，但是可以说明规则的价值和作用。有句成语叫“萧规曹随”，萧何的伟大就在于他定的规则好，现在有很多管理者重视眼前的业绩，不重视这些管理的基础工作，一方面因为竞争导致的，一方面是自身缺少规则意识，对规则的价值和作用认识不足造成的。

7、  在建立企业游戏规则中，你感觉最头大的问题是什么？怎么处理？

要说最头大的问题，应该是：很多企业的所有者在企业发展壮大以后，“逆起顺承”嘛，认识到规则的重要性，认识到规则关系到“百年老店”梦想是否能够成真。所以他提倡建立规则，但是当建立的规则约束到他自己的时候，他不高兴了，不舒服了，感觉到别扭。这就是为什么很多企业里建规则的是否反反复复的根本原因，因为老板希望规则来帮助自己成就宏图大业，同时又希望自己游离于规则之外，或者他们非主观意愿的不自觉地游离于规则之外。封建社会有人敢给皇帝定罪吗？没有吧。很多私营企业的老板在不违背国法时候，他就是“企业皇帝”，有他的法外治权，就没有享有法外特权的“权臣”，如是规则很快就分崩离析，玩完啦。

这个问题的处理，要看企业所有者的胸怀，更多时候需要耐心说服他表“率天下”，这个工作我做过，很辛苦，但是效果还不错，他们很多时候是没有建立起这样的意识，或者认为自己应该有特权，因为其他人的工资是他发的。一旦他们意识到这些问题以后，都能以身作则。一个老总在自己开会迟到后，马上检讨自己的失误，将500元交给财务经理作为公用基金。下次，他分管的一个经理迟到，他受连带责任，又为大伙贡献一次。处罚不是目的，将信息清晰传递给员工，让每个人身体力行就行啦。

8、  我们是企业很多管理人员都是从业务骨干提拔的，他们管理水平很低，怎么办？

作为专业的管理者，我们看到很多现象的时候要反思我们的政策是否正导致和引导向这种结果，同时我们又在批评这种结果。如果你的职位体系没有考虑员工的发展出路，或者员工职业发展只有“当官”一条道，你就不能抱怨“官本位”思想，因为人往高处走，两利相较趋其大，两害相比取其轻，这是人的本能。这种问题的解决需要在职业发展解体上考虑怎么解决，设置不同的晋升通道，让有管理能力的人可以晋升到管理职位，让精通业务的人晋升到业务职位。现在很多企业在考虑设置至少两条晋升通道：管理线和业务线，也都是为解决员工晋升出路问题。在很多其他我都讲：人不怕现在受苦受难，最怕的是没出路。