薪酬理论

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                                                     薪酬理论
        可能大家见到的薪酬理论很多，对这些理论不很感兴趣，但是为了便于理解，这里还是简单的提一提。
在介绍薪酬理论之前，首先要说明的是，很多企业或组织的薪酬实践存在很大问题，并不是薪酬理论本身有缺陷，而是实践中对理论的应用出现了错误，比如：选择的理论适用条件不具备，或没有搞清楚薪酬理论的本质，任何一个理论都有它的假设，都有它的基本逻辑，如果没有掌握这些逻辑，就很容易出现与薪酬理论的精神背离。下面我们介绍几种常见的薪酬理论。
一、公平理论
        公平理论是薪酬管理的基本理论，通常大家都说公平的重要，但是公平怎样度量，什么程度才叫公平？我们不想对公平下一个理论的定义，我们所说的公平是指双方都能接受的程度，而不是一方认为公平而另一方认为不公平。大家很容易发现实际上公平很大程度上是一种心理的感觉，如果你去买一个工艺品，店员告诉你200元，实际上它的价值可能就是50元，但是他坚持这个工艺品的价值是200元，而你并不清楚它的价值但是你很喜欢，最终你以200元买走，你可能觉得这次的交易比较公平，如果你告诉店员你只愿意出100元，他很爽快的答应下来，你立即就会感觉上当了，你会不情愿的付款买走它，你还会觉得这次的交易很公平吗？如果你的朋友告诉你有人60元买到同样的工艺品，你是否更加感到不公平？每个人都希望得到公平的待遇，有意思的是公平是一杆秤，但它不是一个标准件，它因人而异，每个人根据自己的价值取向分析自己是否得到公平待遇，更多的情况下是一种比较的结果。
        我们所讲的薪酬的公平，在理论上它是指：员工的付出=员工的回报，它在很大程度上也是一种心理感觉，这种感觉会影响到员工的情绪，从而使他们作出这样而不是那样的行为。正如前面所讲，更多情况公平的感觉依赖于信息完整性，它是一个多方比较后的主观判断。员工在感觉自己是否在薪酬上得到公平待遇时，不外乎从以下几个方面去比较。
5 J: Z0 [5 h7 l# y$ J9 E1、外部公平
! J+ q0 {+ V) H8 c        外部公平是指一个企业或组织的薪酬水平在市场处于什么水平，即该企业或组织的薪酬水平与同行或其他单位薪酬水平比较的结果如何？通常我们会听到员工抱怨某个企业或组织从事同样职位的人员获得的薪酬比自己高很多，自己的同学现在已经比自己收入高很多，很多企业或组织的人力资源管理者面对这样的问题时不知道如何回答，因为不知道企业或组织的整体薪酬水平在市场上处于什么位置。这里我们要说的不是单个人薪酬与外部的比较，而是指企业或组织的整体薪酬水平与外部市场水平的比较，同类职位收入水平与外部市场同类职位收入水平的比较，至于单个人低于同类职位的市场水平可能是企业或组织的薪酬策略，也可能是员工个人的原因。
2 z  N' K; m! o3 @% J2、内部公平
        内部公平就是指企业或组织内部各职位间的薪酬平衡问题，是否与该职位的价值相符。在一些企业出现“团长级马夫”，就因为某个人在当团长时，马夫就跟从他，现在他是军长了，也不能太亏待马夫这么多年跟随的苦劳，所以规定他的马夫享受团长待遇，于是就有了团长级马夫。很明显马夫创造的价值要远远低于团长的价值贡献，“团长级马夫”的出现是对团长的不尊重，团长肯定会感觉不公平，马夫凭什么和他们同等待遇？实际生活中，我们会见到很多的“团长级马夫”情况的存在，比如：某个人的司机待遇相当于中层管理人员，同一个企业或组织内一个部门经理的薪酬低于一个一般的技术人员或一般的营销人员等，这些都是明显不合理的。一个企业或组织要想建立薪酬的内部公平性，就应该进行内部的职位评估，评估内部职位的相对价值或重要程度，建立起职位等级体系，这里讲的职位等级体系不是以前的行政级别概念，而是相对价值贡献和重要程度。读者可以参看“职位评估”章节的介绍。
: ~, h1 [6 p0 U) u6 P' F3、个人公平
        个人公平就是指薪酬应该与个人的贡献程度相一致，比如同样从事软件编程的工程师，有的人工作很卖力，工作很有成效；也有的人可能工作成效很低，很多人需要花时间来弥补他们的工作错失，虽然他们从事完全相同的工作，他们的薪酬也应该有很大的差别。但是很多企业或组织在这一点上做得不够好，经常有员工抱怨自己快累死了，还看到自己的同事在游手好闲，他们感觉太不公平了，即便他们的薪酬有差别，可是这种差距不足以体现他们创造的价值差异。所以，要处理好员工个人公平性问题，企业或组织就要建立起员工工作成效的评判依据，否则就没有办法激励那些价值的真正创造者。
  B  v; |0 m- M4、程序公平
        程序公平很好理解，现在人们提到的公平问题，很多是程序问题，也就是规则问题。薪酬管理的规则应该是对员工公开的，每一个人都应清楚薪酬是如何发放的，这样才能有效的激励员工。员工对程序公平的期望简单地说就是希望知道来龙去脉，现在越来越多的企业或组织采用薪酬保密的措施，员工不能相互打听薪酬，虽然这并不能阻止员工私下的“交流”，但是他们终究知道这个问题不能拿到台面上来理论，这就是规则的作用。但是很多企业或组织没有规则，或者将员工规则知晓权剥夺了(人力资源部搞出一个薪酬规则，“老板”审批后就放在人力资源部执行，员工根本就不清楚)，这样就没有做到程序公平。
二、期望理论
        薪酬管理在很大程度上就是对员工期望值的管理，每一个员工对自己从事的工作都有一个期望的报酬水准。比如，一个人他对自己进行分析后，觉得自己在市场上应该获得的收入是20万/年，他就会希望所服务的企业或组织能够提供这样的收入水平，如果他没有获得期望的报酬水平，他就会通过不正当的方还获得，或者离开这家企业或组织，这就是很多企业或组织中员工寻求灰色收入的原因。
) l0 E! b# @1 n% M& d: ?9 `: W8 w这个理论也许会让企业或组织感觉到恐惧，但事实就是这样的，我们见到很多企业的采购经理月薪水3000-5000元，但是他们又几处别墅、几辆中档轿车，按照他们的待遇远远达不到这样的消费水平。不仅在国有企业，即使在民营企业这种情况也相当普遍，一旦发现这种情况，企业或组织总是抱怨员工贪心，在我们看来，企业或组织应该更多的分析自身管理方面的原因，因为他们没有创造让员工按照自己的能力获取报酬的机制。
7 u( y$ m, b$ v: G+ c1 H讲到期望理论，就一定要考虑员工的期望值，很多外企在这方面做得很好，他们定期参与外部薪酬水平调查，了解同行的薪酬水平，进行薪酬满意度调查，研究员工的薪酬期望。我们这里并不是说每个企业或组织都要去参与外部薪酬调查、进行内部薪酬满意度调查，而是应该确立双赢的薪酬观念，设计双赢的薪酬方案，积极引导员工的期望，向员工发出明确的信息：
+ m. }7 s, J- O% X8 U2 D$ S      首先，一定的工作难易程度势必带来一定的绩效；其次，一定的绩效势必带来一定的回报。那么员工是否更愿意通过正当方式获得收入呢？如果一个企业或组织可以坦然：只要员工按照企业或组织设计的规则去工作，薪酬不用担心，通过正当的方式你完全可以达到期望的收入水平，那么我想，通过不正当方式来获取期望收入的人就大大减少，因为不正当方式的风险成本太高了，只有极少数不明智的人可能依然采用不正当的方式。
三、激励理论
        员工总是喜欢做那些有奖励的事情而避免做那些没有奖励的事情，因就是人趋福避祸的共性。从这里我们可以看出企业或组织薪酬设计的重要性，企业或组织鼓励员工采取的行为是否有相应的奖励，不鼓励员工采取的行为是否有相应的处罚？在很多企业或组织我们发现公司鼓励的工作主要依靠员工的个人觉悟，公司不鼓励的行为也没有明确的惩罚措施。这样的薪酬管理体系还希望它发挥很大的激励作用，能实现吗？
# x6 q! M0 z5 ?( V激励的效果取决于激励量、实现的可能性和时效性。
0 c, e0 r5 D$ C1、激励量
        所谓的激励量就是用什么来激励，是精神激励还是物质激励，是现金还是挑战性的职位？激励量越大，对员工的刺激作用越大，越是与员工期望相一致的激励作用越大。举例来讲，如果一个员工在5年内的目标是获得一套80平米的住房，这时住房对他有更大的激励作用，如果员工希望每月收入3000元，企业或组织承诺如果他高质量的完成工作，就可以获得5000元，5000元比3000元具有更大的激励作用。
' C- m0 g- w1 q. d2、可能性
        另一个影响激励效果的因素是实现的可能性，实现的可能性越低，激励作用越小，它和激励量相互影响，激励量越大原则上实现的可能性越低。这里实现的可能性不仅指客观的可能性，还包括主观的实现可能性，比如企业或组织的信誉等。一旦员工判断现有的激励目标没有实现的可能，那这个目标的激励作用为零。举个例子，如果一个企业告诉员工：只要你们的工作达到某种程度，我可以让你们来做总经理，绝大多数员工知道自己做不了总经理，这样的激励对他们来说是无效激励。
9 d+ R4 D% C$ T, J3 U2 h0 b$ d3、时效性
        激励的时效性也很重要，越是及时的激励对员工越有激励作用，兑现的时间越长的激励其效果越差。有一家企业从事项目销售，企业规定销售人员按销售项目金额的0.6%提成，当年完成销售额30亿，完成销售额最少的销售人员完成销售额3000万，这是公司的决策者认为量太大，销售人员拿到提成太容易，决定暂时不兑现，但不是不兑现，第二年销售额再没有突破。我们权且不论项目销售设计提成是否合理，这种延期的激励，延期时间越长，激励效果就越差。
( C9 e0 s* h+ I, d四、目标设定理论
, T* g: v4 L+ s, @* C        相对以前的薪酬设计原理，我们讲的薪酬是指目标薪酬，所谓的目标薪酬就是一个薪酬目标，并不是每个人都可以拿到的实际薪酬，实际员工拿到的薪酬可能比目标薪酬高也可能低，具体要看员工的绩效表现，每一薪酬都对应着一定的目标任务，如果员工不接受他们的目标任务，就没有目标的薪酬。一旦目标被员工接受，目标越高、实现越困难对应的目标薪酬就越高。这里要特别强调员工参与目标的制定过程，一般来讲员工参与的程度越高，他们对目标的认同程度越高，他们更容易将目标作为自己的目标而不是强加给他们的目标，这时的目标越高（以员工能实现为限度）、目标薪酬越高激励作用就越强。
6 V8 @  F9 @: ?/ N3 x- ^        现实中我们发现很多企业都在进行目标管理，但是他们的薪酬设计并不与目标管理相匹配，比如，一家软件公司以项目的方式工作，他们对员工以目标的方式考核，但是他们的薪酬是固定的，并不以目标实现结果来调节，或者调节作用非常有限，这时的薪酬对员工有很好的激励作用吗？目标薪酬的设计就是要奖励那些目标完成状况好的员工，对于敢于迎接工作挑战的员工来说，这是他们希望的；对那些目标完成状况不足的员工来说，逼迫他们为获得更大的认可尽可能从事挑战性更大的工作。
目标薪酬在薪酬管理中的应用是大势所趋，因为企业或组织为保证薪酬水平的市场竞争力，都会为各职位设计一个薪酬额度，同时又要考虑到不同人的绩效表现，真正体现能者多劳、多劳多得的原则。在后面，我们会系统介绍如何设计目标薪酬。
五、双因素理论
        全名叫“激励、保健因素理论”，是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，他通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。
  g3 T3 s7 @) e4 S3 s" [传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
8 a: h' g+ S  [  K+ X% F1、保健因素
9 i5 h, b; M2 L保健因素就是那些缺失后会造成职工不满的因素，它们的改善能够消除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。主要包括：企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，并不能对员产生激励作用，也被称为“维持因素”。
6 G9 R5 {3 V. _* f3 \  i5 f4 ~2、激励因素
        激励因素就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。
; O2 S/ K9 E) h2 v% R+ Y! G6 t  H双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到外在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
    现实中，很多组织的薪酬存在这样的问题：保障有余，激励不足。在薪酬设计方面，双因素理论具有很大的实践意义：一方面，不要将薪酬局限在物质上，还应该考虑到工作本身；另一方面，在工资设计时，要考虑到基本的保健因素的作用，同时还要考虑到激励因素。比如，能够保证员工获得与其职位相适应的基本工资以维持他的生活，还要注意使实际工作成果与工资保持一种正相关关系等。

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