绩效沟通案例2(经理篇)

若妍

经理篇： 3 ?3 m1 t& q8 ^, Z2 o; z' V# W你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的， 目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 2 @% K! ?8 h* f) d. R8 p9 T+ I/ O ?1 ? ; f# H# P' c. v6 Z. W你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。 9 h" ~* b# w5 j" z! |; r( U , r3 N- k: f2 u7 _; A/ N, s你决定提前就她的业表现与她谈谈，她5分钟后就会到你的办公室。 & W! E P# [+ H9 T8 Q* a # ~) x) h6 Z8 \' G8 V9 m9 j0 `问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ . V# ]- b; f p: U( R 2）你希望达到的目的是什么？

舒云

关键点当然是让刘红意识到自己的不足且不伤到她的自尊心及积极性。 目的也很明确，让刘红能提高专业技能。

秋枫一叶

1、帮助其认识 2 }3 ~% m0 a, G- O! O; a: u2 j 针对其个人特点，建议选择非正式沟通，首先肯定其专长和业绩，根据以前的绩效良好评价，引导她自我发现问题所在，然后就其展开讨论。 / J0 g% D9 L% F' l8 h1 c 如可能，介绍基本职能与关键绩效的关系；介绍时间管理的第二象限管理；如何就此问题套用20/80原则。 * b% }7 |. x; Z2、帮助其改进 ' C6 q% {! S& W: z日常工作中有意识的关注和强调其缺陷和差异部分，形成持续压力并监督指导其改进； w2 R% s3 L7 E0 V# s 如可能安排参加一些培训课程，旨在提高专业技能和时间管理技巧； , x- B# L' H: |7 S4 B x 也可以在公司内部为其找一个这方面比较强的同事，协助她改进和提升。 9 M- g; m7 l. Y6 D! l+ z0 h 3、尝试其流动 x; X2 q! ?1 |. ?2 d要清醒的认识到，对于一个老员工对于一个性格外向善于交际的员工，要大幅提升专业技能是比较用困难的！ $ p$ y, F: M1 C/ R 如果通过上下级双方的努力成效不大，尝试改变其岗位，如负责日常行政后勤工作或者工会工作，不再负责项目支持！[EDIT]用户“秋枫一叶”于2004-8-28 19:20:35编辑过此帖。[/EDIT]