战略的5种定义

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战略管理领域无法给战略下唯一的定义，长久以来，这个词被模糊不清地以不同的方式使用着。对多种定义的清晰认识能够帮助实践者和研究人员在这个艰难的领域顺利运作，因此，本文将介绍战略的5个定义：计划（Plan）、谋略（Ploy）、范式（Pattern）、定位（Position）和视角（Perspective，或称思维模式），并思考它们之间的一些相互关系。 7 G: L' s/ x1 X2 V4 A, p 　　作为计划和谋略的战略 3 l- J. v: V6 w" e. w) z　　几乎每个人都认为，战略是计划，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。一个小孩有穿越篱笆的“战略”，一个公司有占领市场的战略。按这个定义，战略有2个必要特点：它们在被应用之前预先形成；它们是有意识和有目的地被开发的。对德鲁克来说，战略是“有目的的行动”；对摩尔来说，它是“对行动的设计”。在不同领域的大量定义强化了这一观点。比如： ; k/ o$ X! p( m: Q1 L# X- v8 I　　在军事学里，战略与以下内容联系在一起：“起草战争的计划……设计各个战役，并且决定各个战役内的各个战斗”。 : E; ?2 P8 Y! o D( g F" h' ]　　在博弈论里，战略是“一个完整的计划，一个详细说明在每个可能情形中博弈者将作出何种选择的计划。” 在管理学里，“战略是一个统一的、综合的和完整的计划……精心设计来确保企业的基本目标得以实现。” 　　在字典里，战略是“一个计划、方法或一系列为获得一个特殊目的或结果的机巧或谋略。” 　　作为计划，战略可能是一般的，也可能是特定的。在特定意义上，作为计划，战略也可以是谋略，是某个特定的“机巧”，其目的是用智慧战胜对手或竞争者。一个小孩可能用篱笆作为策略来引诱恃强欺负他的人进入他的院子，而他的德国杜宾犬则在那里等待入侵者。同样地，一个公司可能威胁要扩张工厂生产容量，以打消其竞争者建新工厂的念头。这里真正的战略是威胁，而不是扩张本身，这就是谋略。 4 ^" K3 w5 v% m, s+ v4 ` 　　事实上，在战略管理领域以及对一般谈判程序进行研究时，越来越多的人以这种方式看待战略，他们把注意力集中在战略最有活力和最有竞争力的方面。

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如果战略可以被预谋，它们当然也可以被实现。换句话说，把战略定义为计划是不够的，我们还需要一个定义来包含作为其结果的行为。因此有人提议第三个定义：战略是一种模式——明确地讲，在一系列行动里显现出来的模式。按照这个定义，当毕加索一度画蓝色时，那是一种战略，就像亨利·福特一度只提供黑色T型车的行为一样。换句话说，按照这个定义，战略是行为的连贯性，不管是有意还是无意。 ! F: J, D7 d3 U8 x ! W( H& B% p6 {5 T　　对于战略这个与自由意志（希腊语是Strategos，指军队将领的艺术）密不可分的词来说，这个定义听起来也许有点奇怪。但问题的实质是，一方面任何人都很难以这种方式定义战略，另一方面人们又在不同场合这样使用它。让我们看看《商业周刊》对通用汽车与丰田公司的一个合资企业的评论： ! r' N9 E! e3 M! V 　　丰田公司的试探性交易或许是最重要的，因为它是通用汽车的战略：可以归结为——什么都做一点点，直到市场决定它最终做什么。 1 d; q& Z/ F- w+ W0 x5 ~/ Y 　　记者从公司的行为里推断出一个模式，并把它叫作战略。 4 B4 V( _( c+ V ! R% T3 w6 p& P, W　　当记者或管理者做推断时，他们都在含糊地把战略归为行动的模式，即从行为中推断出连贯性并美其名曰战略。当然，他们或许能进一步推断出该连贯性背后的主观意图，假设在模式后面有一个计划，尽管这个假设可能是错误的。 ( b1 b0 a! ?/ T% [2 q7 W 　　因此，战略作为计划和范式的定义可以彼此相对独立：计划或许不能实现，而模式或许不需预先构想就出现。用休谟的话来说，战略也许来自于人类行动，但不是来自人类设计。如果我们把第一种定义称作主观意图的战略，第二种就可以称为实现了的战略（如图1所示），那么我们就能够区分深思熟虑的战略和自然生成的战略。前者中，事前存在的目的被实现了，后者中，范式在没有事先考虑的情况下得到发展，或者尽管目的存在，但没有被实现。 : z! Z1 I6 R, u4 V# J3 |　　把战略称作计划或模式仍然需要解决一个基本问题：战略是关于什么的？一些学者用讨论有效利用资源来回应，但问题仍然存在：用哪些资源，有什么目的？一支军队可能计划减少马掌钉的数量，或一个公司可能实现一个营销只有黑颜色产品的模式，但这些似乎很难符合高高在上的“战略”的含义。 　　由于战略这个词源自军队，它指重要的事情，形容细节的词应该是“战术”。马掌钉和车的颜色当然是细节，但细节有时也具有战略性。例如，在军队中，因为没有钉子，马掌丢了；因为没有马掌，马丢了；而马丢了，可能又继续影响骑手和将领：“一切都是因为忽略了一个马掌钉。”事实上，亨利·福特输掉与通用汽车的战斗的原因之一是因为，除了黑色，他拒绝给他的车涂别的颜色。 . [* R5 j. _5 [4 ~) X, |0 J7 T　　鲁梅尔特（Rumelt）说：“一个人的战略是另一个人的战术——什么是战略取决于你所处的位置。”它也取决于你何时处于那个位置：有些战略今天看起来似乎是权宜性的，明天则可能是战略性的。一些问题生来注定比另一些更重要。很多时候，专注于细节而让战略自己出现是明智的选择。因此，“战略是关于什么的”这个问题的答案可能有关一切事情：关于产品和程序、消费者和公民、社会责任和个人利益、控制和颜色。

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第四种定义是战略是一种定位，特别是在组织理论家所谓的“环境”中定位组织的方法。按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量。用社会生态学的术语来说，战略变成了一个“小生境”；用经济学术语来说，战略成了一个带来租金的地方；用正式的管理学术语来说，战略成了一个产品－市场“领域”，是环境中资源集中的地方。 　　这个战略的定义可以与前述的任何一个定义保持一致：定位可以被事先选择和执着追随，自始至终贯穿一个计划或谋略，并且/或者可以通过一种行为模式来达到。 , k- M# `$ E3 e . P/ T7 r. x4 f6 s　　从军队和博弈论的战略观点来看，定位一般用于被称作“二人博弈”的环境中，在商业中更为熟知地称作正面竞争。然而，把战略定义为定位无疑会使定位这个概念同时适用于所谓的N人博弈（即许多博弈者）。由于正面竞争在商业中并不常见，因此管理理论家一般集中在N人情形上，尽管他们趋向于保留经济竞争的概念。但战略作为定位也能够延伸到竞争之外，经济的和非经济的。事实上，“小生境”这个词的意思是一种定位，通过占领它来避免竞争。 　　因此，我们可以离开18世纪60年代Ulysses Grant将军使用的定义，“战略是以最可能击败敌人的方式有效利用一个人的资源，”来到20世纪80年代鲁梅尔特教授的定义，“战略是为经济利润创造形势并找到维持它的方法”。

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第四种战略定义是通过对外部环境的寻求来定位组织，第五种战略定义则留意组织内部。这里，战略是一种视角，它不仅包括选择了的定位，还包括根深蒂固的认知世界的方式。比如说，一些组织是好斗的先导者，创造新科技并开拓新市场；一些则认为世界是固定和稳定的，因此墨守已建立的市场，并在自己周围建立保护性外壳，它们在更大程度上依赖政治上的影响力，而不是经济上的效率。有的组织支持市场营销并围绕它建立了一整套思想体系（如IBM）；有的以这种方式对待工程部门（如惠普）；有的则集中于纯粹的生产效率（如麦当劳）。从这个角度看，战略之于组织，就像性格之于个人。 2 x' p- ^. \: V" k 8 B+ v- Y' ^2 \+ F6 u　　很多来自其他领域的概念也与这个定义不谋而合：心理学家谈论个体的精神状态、认知结构和其他各种对“体验世界的相对固定模式”的表达；人类学家谈论一个社会的“文化”；社会学家谈论社会的“思想体系”；军事理论家谈论军队的“重大战略”；管理理论家则使用 “商业理论”、“驱动力量”等词语…… , G) J- v. g* n' R- F: { 1 g9 L) {/ q( {. O6 z* ~. x　　第五种定义认为，战略首先是一个概念。它说明，所有战略都只存在于相关者（那些实践它们的人）脑袋里的抽象观念，都受这种实践的影响。每个战略都是一个发明，是想像中的事物。 5 r8 V3 }1 W5 P j 　　然而，第五种定义最重要的地方是，视角是共享的。战略是一个被组织成员共享的思维方式，这种共享通过他们的目的或行动来进行。当我们在这个环境里讨论战略时，我们就进入了集体思考的领域。因此，研究战略形成的一个主要问题就是如何去解读这种集体思想。 / ]9 o" l9 v& l9 n5 o % d; s6 D# P2 a( G　　联系所有的“P” 2 _) V# X+ Z6 V# c' f+ P* E! [　　如上面建议的那样，战略同时作为定位和视角可以与战略作为计划和/或模式保持一致。但实际上，不同定义间的关系可以比这些更复杂。比如，当一些人把视角看作计划，另一些人则把它描述为使计划产生（见图2a）。 6 n# o) k L# F/ b # H" T, m: C/ h+ a( T9 L. h7 {　　在一份咨询报告中，本田公司被描述为把特定视角（作为一个低成本的生产商，寻求以激进的方式进攻新市场）转化为计划的成功案例，它的定位准确（抓住美国传统摩托车市场并创造了一个小型家庭摩托车新市场），通过一整套范式实现了自己的目标。所有这些描述都符合战略形成的传统说法。 1 _, D' \* g8 s3 \8 m6 p* G 2 i; G5 a: `3 { r1 ?* v　　但是，近一步观察本田公司的实际行为，我们能发现一个完全不同的故事：它去美国的主要目的根本不是销售小型、家庭型摩托车，相反，它似乎是不经意地进入了这个市场。当本田的执行官明白他们进入了这个有利的战略位置后，才开始他们的计划的。换句话说，他们的战略是一步步出现的，但一旦得到认可，将会有意地形成它。本田是通过它的行动开发其目的的（见图2b）。 0 R9 v9 L! _. l! m3 [ [IMG]http://www.icxo.com/uploadimages/20046/200461511156ZZZ.jpg[/IMG]