战略，文化是“两条鱼”

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1999年，TCL李东生把吴士宏挖来，意图进军互联网行业，这在当时是很大的战略转型。2003年李东生讲他的三个失误，其中就有进入互联网行业这个错误。李讲到了战略和文化，李说GE的韦尔奇当时就不进入互联网行业，原因就是GE的文化和这个行业不匹配，所以不做。 GE的企业文化由三方面构成。一个是态度，一个是习惯，一个是方法。首先，很多国内企业，一个事情出来了，首先谈到的是责任，第一个反应就是谁负什么责任。而在国外企业，问题出来了首先要分析的是问题本身。 其次是习惯。做事情时对于要达到的目标没有定义，为达到这个目标要做什么事情不明确，这就是很多企业的工作习惯。三是方法。企业开会，经常没有议程，谈一个事情的时候没有一种分析问题的方法。很多这样的东西组合在一起就形成了一种文化。 * A( P: }5 ~& V! Z& |' L 8 H( ], ~( w' h3 B可以把一个企业做战略和企业文化与一个人的一生做一个大致的对比，如果企业是一个十几岁的“小孩”，人生观没有建立，这个时候，就需要先定一个目标，再来培养自己的能力。也就是先定战略再定文化。因为它的企业文化积淀很少，更多的是人的文化。 : ~7 a$ g* _' j4 N9 E 通常企业的战略是一个价值性的、功利性的指标，比如赢利增长、市场增长。但文化不同，它始终是两面性的，是一个人性的指标，如果和战略匹配就是一个推力因素，不匹配就是阻力。文化只有在与战略站在一条线上的时候，才会推动战略。战略和文化就像中国太极中的两条鱼，一条黑的，一条白的。从战略和文化的特性来看，文化是相对固定的因子，是长期积淀的。而战略是相对变化的因子，受外界的影响多，是与市场、客户对接的，相对变化比较大。

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■ 文/黄建武 + X: i1 d2 O! c; L. ~; K* ~3 I刚有老态龙钟的麦当劳喊出“I誱 lovin読t”，以时尚酷文化再造市场，又有摩托罗拉和DELL要抢着生产数字彩电；而全球连锁商业巨子沃尔玛宣布准备推出笔记本电脑，更是震撼着每一个既有生产者的神经。既有经营者在市场格局演变中抢时尚客户，同时更多大鳄在新经济冲击波找寻最新商机，追赶时尚潮流。 时尚为何？ 8 s* Z3 s, {" _- g% X 1 ~( v8 f; A3 `0 x8 o: q6 o8 b经营一家企业，其核心手段是到位的营销。营销营什么？就是营造消费文化，想客户所想，让消费者的价值取向与产品和服务甚至企业的价值观融为一体，最终让消费者选择掏钱的过程。 " p0 z# R2 s& G( r- M& ^0 ` 而时尚的本意是指一个时代的精神，是那个时代的人的主流需求。因此客户的价值取向就是时尚，具有时代特征的产品和行销文化，才是真正的时尚产品。 2 t3 y/ n) j, r 君不见，精明的消费品制造商深知“追星”者如中邪般迷恋偶像，总是让自己的产品与一流的时尚明星偶像绑在一起而大获成功：TCL靠金喜善莞尔一笑，纳进百亿金，成就一个新手机产业。墨守陈规的长虹却仍在传统的泥潭里苦苦挣扎！海尔的成功，则离不开“复式”冰箱、“氧吧空调”等一大堆新概念。被VCD拖得伤痕累累的夏新首推带有动听16和弦音响的A8手机，一下子成为无线时代的宠儿。可见时尚工业设计的魅力之大！ : T' x; y! i) S4 L) Z& d) B+ G 时尚已经成为企业经营的灵魂，是企业的新文化运动，适时运用时尚明星、时尚概念、时尚设计、时尚品牌、时尚文化，是企业占领市场的法宝。中国正成为消费品制造和消费大国，机会与变局共存，追求“时尚”的企业可重点掌握这样几点： & _8 d! W+ h# W# K5 t* C% K6 J$ J ● 架构专业时尚的工业设计团队，而不是过去只会技术的工程师。如TCL的“想像工程师”计划，三星的“大学生创意大赛”等就倡导工业设计时尚为先的原则。 ● 培养专业的营销企划团队。只有专业与敏感才有可能抓住“神五”精神，鞭策蒙牛，豪情夺下央视标王，几年间登上行业榜眼。 0 o4 c8 M2 `8 m. _ / f* x! V* F1 R" \ N7 \7 S; t5 V● 建立多元的信息整合中心。光纤、LINUX、互联网，已经打破了传统的技术界限。随时掌握最新的时尚消费趋向，可以整合一个伟大的产业。联想、戴尔们介入数字电视，其必定靠着这个综合信息中心的情报。

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文/石章强 & i! A' \8 d$ O% R- B: w- C7 G8 h ; l2 y* ` p# U( e0 b; r加入WTO之后，随着国内市场国际化，进行产业结构转换，已成为中国企业不可避免的深层次的问题。在这过程中，最先受“排挤”的往往是中小企业。 9 D" Q9 M) r0 _ 微利时代的赢家法则是，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢家。对抗风险能力相对较弱的中小企业，选择一个有效的着力点，找到自己的利润驱动机制，至关重要。 “宁为鸡头，不为牛后”是中国传统文化的一大特色，这种根深蒂固的传统在中小企业中表现也很突出。由于狭隘的“鸡头文化”意识，众多的中小企业在寻找企业发展方向和战略定位时，往往会往热门行业和前瞻行业挤。最后的结果是把这个行业做死或形成一两个寡头独占的局面，前者如网络行业的烟消云散，后者如微波炉行业格兰仕的一枝独秀。 而作为前瞻行业，更是中小企业无法真正涉足并长大。太超前的行业，市场宣教成本就会非常高。而这却是中小企业软肋而无力承担的，就算是勉强承担起行业的宣教成本，也往往是“出师未捷身先死”或者是“为他人作嫁衣”。万燕VCD就是典型的个案。 5 ^5 M" c+ C, o2 c+ g" | * t2 S+ p: d, g' g' V不做热门行业、不做前瞻行业，但更不要“误”入夕阳行业。在夕阳行业，最需要做的就是拉回转移的市场需求，挽住市场的颓势，扩大市场的需求。这是作为中小企业所无法承载和解决的，也是无法也不能进入的。 ' b1 N$ O: c' M2 z- U% ]) j2 S6 E 作为中小企业，如果要想在市场真正立足，可以考虑选择做市场拾遗补缺者（市场利基者）和上下游利益同盟者，避免与大企业进行正面的战略业务单位的冲突。

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■ 文/郝志强 某年，一个华为新员工，写了一封“万言书”，提出了很多经营策略的建议。任老板看了以后，批示：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”又某年，另一个华为新员工，给任老板写了一封题为《千里奔华为》的信，指出了华为存在的问题和发展建议，被任正非以“一个会思考并热爱华为的人”为由，直接提升成为部门副部长。 6 ~3 q# L5 `" Y+ L. c8 m2 D类似的事情，任老板处理的方式是不同的，这在西方的管理专家和老板看来，一定非常不合理，不能体现“公开、公正、公平”的管理原则。国内的“专家”、企业界人士，也在流行这样的观点。 " [3 Y. q0 @. g# P: }' s 洋专家的观点是有道理的，任老板的做法也是有道理的，而且是大多数国内老板的做法。西方发达国家，市场经济已经有了几百年的历史，员工在社会、家庭、学校中，已经学到很多生存和发展的技能，他们知道企业要员工做什么。而我们的市场经济才刚刚开始，企业的管理很幼稚，我们的员工很少有“职业人”的概念，而总愿意把自己当成社会人，当成企业的“主人”。他们缺少的是“职位意识”，缺少的是做好本职工作的技能，新员工尤其如此。 如果人人都像第一个故事中的那个新员工一样，整天关心整个公司的生死存亡，考虑战略问题，怎么能把本职工作做好？写“万言书”要花费多少时间？他作为新员工，对公司能了解多少？这个“万言书”，有什么实际价值？如果老板采纳了，就是在助长这样的“不正之风”，所以要无情打击。员工可能不这样认为，不同意我的分析，但老板会这样思考。再换个角度来看，如果这个员工全面了解了公司，又很有能力，那这样的人也是危险的，老板会想：“万一他走了怎么办？我的秘密不是都被他知道了吗？多危险呀！还是先下手的好。” 所以无论从员工的本职工作出发、从员工建议的价值出发、从老板本身的安全出发，老板都不希望员工关心公司的战略。现实中，老板会这样做，但老板不会这样说。聪明的老板要说：“公司是大家的，大家有什么好的想法，尽管提出来。”于是员工被激励，产生了主人翁精神，拼命干活，大家都好。 & O8 p. S2 g5 {# o- L# F: q4 l+ C ) g z# W6 {" R; v据说任老板的这个批示，在当时的阶段，达到了很好的效果，华为的人更关心自己的本职工作，提升专业性。但这样做下来，也是有问题的，创新会被遏止。于是找到了机会，正好有人又写了文章，于是得到了提拔。这样的提拔，也给员工传递了一个信息：“现在我们的基础已经不错了，关键是缺乏创新和新思路。” ' ^+ D( {: X* H 管理是活的。成长中的企业，不要被西方成熟的理论蒙蔽，还是学学“阴阳为道”的传统哲学，才好把握管理中的权变。作为老板，就要根据公司的发展，员工的状态，变化自己的管理方式，才能正确引导员工的思路，才能“使民以时”，引导公司与时俱进。