洋为中用——西方式培训

小盐

按中国的传统，培训意味一种应用技能或专业技巧的学习，往往由讲师给出指令，学员按指令行事。所传授的技巧通常是高度专业化的，追求的是某单项任务的完成，而不是完整的过程或更高的成就。由此，中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力"小王国"现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。 ' d8 f3 ?* k- ]7 d- \ 　80年代早期，西方投资者开始涌入中国市场。他们认识到需转变这种文化现象，但不久发现，这种文化是如此根深蒂固，实在难以改变。他们试图推销西方的一些社会价值系统，但是没有获得成功。而只有在培训过程中，平衡了中西方团队价值观的方法才获得了成功。许多西方管理人员开始认识到，为使培训更有效，必须对其文化因素加以重视。 ( \6 a. P j2 j( x. \+ q$ s8 g 　中国教育体制阻碍了西方式培训？ # Z# g; C( j. Y# P$ _4 d" V L0 z 　　中国传统的教育体制，给一些外商独资企业造成了一定的障碍，特别是那些试图推行缺乏整体文化的课程，或创建挑战现有权力结构的培训计划的企业。 1 W7 N; Q0 l i' x% ~" i+ R 　　例如，在中国的传统中，任何涉及下属对抗上司或批评上司的行为，即使有充分的理由，都很难获得成功。在中国像"全面质量管理"的概念必须要用这种文化差异进行分析。设想一下：一个员工会主动报告他的同事的工作缺陷吗？无论何时，当培训的课程对当地的权威构成威胁，或让员工在公司和个人关系间进行选择时，就会产生阻力。如果冲突、直接批评或决策不是至上而下进行，这在传统的中国文化中都是忌讳的，因此将任何培训引入这样的系统都是难以扎根的。 3 L1 W. a N1 r& u$ {3 l " s- V1 N3 |/ ^# a; t# a6 t 　削弱关系网的影响很困难，要改变这种情况需要企业建立完善的监督体系，而且管理人员需要有高度的敏感性。如果能把雇员对当地权威的忠诚转变为对公司本身的忠诚，同时使雇员们具备强大的使命感，这样企业就可降低冲突派系的影响从而服从投资人的利益。培训课程的设计和推行必须与该使命感紧密联系，并将员工的价值与之联系在一起。 * B& b3 q- N" Q5 N$ j& w( T 　　国语、英语，哪个更有效？ 6 F6 m- d( A9 Q' |1 s4 q - D$ g2 o; G2 }0 M! I+ X　　当培训资料直接由国外引进时，通常会以英语为默认的教学语言。有时一些培训也使用组合语言进行，例如用中文说，而用英文写，相反也行。在大多数情况下，外方管理人员会假定中方员工都具有一定的外语能力，完全可以理解以英语表达的抽象概念。然而，在很多时候，这种假定往往是错的。因为有种种迹象表明：国语在表达抽象概念及新观念方面比使用非本地语言的教师加一个翻译要有效的多。 / y2 ?; X* B; ~4 t/ [: L+ o 　　因此，一个比较简单的方法就是，对于培训中国雇员，当不能确定该用什么语言时，应首先选择中文。虽然大多数的跨国公司都要求管理人员能用英语进行沟通，但在中国，其工作语言仍然是中文，因而在培训中，尽量用他们自己的语言以清晰地表达概念。最好能这样假定：新的概念需明确地以中文形式表达，可以是书面的，也可以是口头的。这样才能保证知识的成功传授。大多数中方人员更倾向于用中文培训，尽管他们的英文水平通常都较高。 　　培训需要有本地化的内容 2 j& O& \, r2 q$ I9 c7 a8 H 7 W- X! a- i' N5 L　　许多跨国公司认为，由于他们在其他国家使用过这些培训材料，所以把这些材料引入到中国，所要做的只是将这些材料翻译成中文就可以了。遗憾的是，这种做法往往使一些课程的韵味尽失。那些为西方管理人员设计开发的课程一旦用于培训中方管理人员时，通常会丢失一些重要的要素。而即使在其他亚洲市场（新加坡、台湾、韩国、日本和香港）使用过的材料，也可能含有一定程度的复杂性和一些中方管理人员无需掌握的西方概念。如果公司请来的讲师从未来过中国，难于同中国学员沟通，培训效率肯定很差，而要是该讲师在培训中不努力结合中国的准则和价值时，效果就更差了。 6 ~. E0 @3 i; ]- d# ` . @3 ^% z, K, N- O9 X: D$ f　　克服这一障碍的最佳方式是重视外资企业文化的特定模式。培训材料和方法必须考虑中国的学习风格，并在中西方文化间达成平衡。但也不必重起炉灶，重要的是使材料和方法反映当地的准则。

小盐

了解学员的要求和期望 3 ?/ C* e! }4 Z$ s5 n* d( H　　中国人往往将培训看作一种权利而不是一种特别待遇。因此各跨国公司可以分配少量课时用于全体中国员工，同时考虑如何对员工进行分组。西方管理人员需强化这种观念，即培训是对雇员将来潜能的一种投资，只有那些被证明能运用所学新技能的员工，才有可能在将来获得更多的培训机会。 ) n' g% Y3 _5 {9 d9 t! E4 Y& [; G4 z 6 i) H6 B- q& c7 S　　中国人对获取证书特别重视，因为这表明他们成功地完成了某一课程。他们对培训的理解是：培训将使他们在自己的工作领域及人才市场上更具竞争力。因而，有时他们太注重收集证书以致忽视了培训本身目的。 　　在选派受训人员时，建立清楚而有选择的条件是重要的。如果缺乏具体的有目的的选择条件，培训的效率会由于参加者的要求与期望不同而受到影响。另外，管理人员可能坚持选派他们最好的员工，然而他们可能事先并不清楚此次培训到底要达到什么目标。因此受训人员要明确他们参加培训的目的，培训并不是为了装点门面或获取证书，这点非常重要。 　　培训是一种投资 ( q7 w2 F( c* S, v; W# T1 s+ M- } k7 E3 m# ]# o' n2 w　　有些公司发现，他们的中方投资伙伴坚持认为软技能培训看不到最终的"产出"。有时购买新计算机可明显促进生产率的的提高，而一些无形利益，诸如软技能的培训对公司效率的影响则非常难以定量。中方投资伙伴经常将培训视作纯粹花钱的买卖。他们可能宁愿从省经济管理学院引进一个教师，而不愿意支付传授该课程的顶级培训师的酬金。 3 F( x" p5 l% w: }6 g( t5 w　　因而，应使投资伙伴确信培训师的资格和价值。通过与投资伙伴共同了解不同的提议和问题，使其相信你是通过比较了多种方案，才选择了成本与效率最好的一种意见。重要在于强调：培训是一种投资，是需要时间付出的。 : z ~. T& {1 u 1 E$ L6 G! ]( Q8 a　　中国的学习风格、组织上的动态和其他的文化准则，对于要为中国员工建立有效培训程序的外商投资企业来说是一种特殊的挑战。该过程需要包括高级执行官、管理人员和雇员的共同努力，以使公司的培训计划在所有方面达成一致。在中国成功培训的关键是理解中方和西方公司如何看待培训的差异，并建立共同的基础，共同努力。一旦做到这一点，外商投资企业就创造了一种独一无二的并结合中西方优秀文化因素的学习文化。 ! G C% [7 J) _- K% }) W 　　一种经常被人忽略的培训方式——自学和程序化教学材料 0 ]* a$ Q" E3 X: { ( q( f7 E% R8 o! E; K7 P% Z　　独立学习，也就是自学，是一种经常被人们忽略的培训方式。当培训需求千差万别时，员工自己对自己进行培训就成为一种有用的方式。它使员工自己选定培训内容，只学习和掌握那些与自己工作最有关的技能，而不必了解无关内容。 7 `; O) M) d& S8 [# w' h 　　程序化教学材料指的是专门为自学者设计的培训材料。员工可以学习某方面的培训内容，完成相应的活动，解决相应的问题，并对自己学到的新知识和新技能进行测试。程序化教学材料可以通过多种媒体提供，如录像带、磁带、计算机磁盘、计算机网络、工作手册，也可以几种工具组合起来使用。有时，员工还可以通过因特网、电话和邮件而获得培训老师的指导。 　　自我指导式培训可以是专门为员工个人设计的，也可以是专门为员工群体设计的。例如，如果你的一位员工希望学习更多有关领导和管理方面的内容，而你公司又没有这方面的培训，你可以和员工一起设定学习目标，制定实现这些目标的自学计划。员工需要阅读相关方面的书籍和杂志，看一些录像资料，参加相应的座谈会。你每星期给员工安排一定的自学时间。自学结束后，要求员工根据自己掌握的知识提交一份切中公司当前需求的报告或提案。员工接受的培训会让公司受益，也为他将来从事领导工作做好了准备。 6 N- i! U& c) l 　　尽管自学是一种有效的培训方式，但它也有一些缺陷。有些员工会觉得它缺乏人情味，或枯燥乏味。因为是自学，所以没有别人去鼓励自学者坚持学习。自学需要个人有极强的自律性，那些不清楚学习目的和培训价值的员工很难进行自学。你的公司可以通过为自学的员工指派一名辅导员来克服这些缺陷。辅导员可以给自学者布置一些额外作业，增加程序化教学的趣味性，还可以激发或鼓励员工坚持自己的学习进度，并最终实现学习目标。

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