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如何评量合理的人力成本结构？

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秀才

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发表于 2003-3-19 14:12:00 |只看该作者 |倒序浏览

人力资源是企业获利与永续发展的利器，而企业该如何检视所聘雇的员工是否能达到这样的目标呢？分析人力成本结构即可一窥端倪。 ■孙童培随着知识经济的来临，人力资源在企业扮演的角色愈来愈重要，从财务的杠杆效应来看，人力资源绝对是企业获利与永续发展的惟一利器，如何投资人力资本（ＨｕｍａｎＣａｐｉｔａｌ）蓄养人力竞争优势，借以获得最大的投资报酬，应是人资主管刻不容缓首要思考的基本任务。第二个石匠想想看，人力资源管理究竟是在管理什么？目的何在？如何检视你所聘用的员工可以达成这些目的？如何管理才能如愿以偿？传统人事的选、育、用、留四大功能完全是从人事部门的作业观点推演出来，强调人事部门应如何做好这四大功能，以凸显人事部门的绩效。这种观点最大的盲点正如彼得•杜拉克在他“管理的实践”一书中所提到的“第二个石匠”，这个石匠以拥有专精的石材切割技巧而自豪，故每当有人问他从事什么工作时，他总是一边敲着锤子一边得意地说：“我正在做全国最好的石材切割工作。”事实上，故事中这个石匠他所切割的石材是要用来建造一座宏伟的大教堂，但他太致力于自己的专业技术，而忘了真正重要的是盖一座教堂。像这种过度强调专业功能的本位主义，往往导致员工的愿景和努力偏离企业的目标，致使功能性工作成为工作本身的目的，诚如书中所说的：“在许多的例子中，功能性的管理者不再以对企业的贡献衡量他的绩效，而仅凭自己的专业技术衡量自己的绩效。”所以我们应尝试引进其它的观点，将人力资源的管理与企业目标结合起来，否则将会陷入“第二个石匠”的迷思，自得其乐但却毫无贡献。人力产能三大要素那么人力产能究竟是什么东西？如何衡量？怎么管理？说穿了人力产能就是知识、技能、动机。知识的功用在指引方向，教我们做对的事情；技能则教我们把事情做对，追求事半功倍；动机则用来激发人的冲劲，全力以赴迈向目标，三者缺一不可。将“人”细分为“知识、技能、动机”等三个要素，在管理上有明显的好处。例如员工绩效不佳，推究原因不外知识不足、技能不熟、或意愿不高，如果是知识不足，加强的方法是教育；如果是技能不熟，应该接受更多的训练；如果是意愿不高，可能是绩效考核或奖励升迁办法不公平，无法彰显优秀员工；也可能是组织老化，员工行动趋向保守，多事不如少事，少事不如无事；也有可能是整个组织无明确目标，大家一味应付了事，过一天算一天，将组织资源耗于无形，人资主管有义务找出根本原因，营造一种全新制度或文化，诱发员工“目标导向，自我管理”的激励因子。如何衡量这三种人力要素？换句话说，若将整个企业的人力资源视为一个个体，这个个体的知识、技能、动机代表什么？其所代表的东西，必须能用来衡量组织的能力，同时也能用来评估自己在同业中的竞争实力，故这三要素一定要符合简单、量化、有效的原则。最后就是动机，动机则以平均年龄及平均在职年资当做评量指针。平均年龄代表组织员工的世代价值观，不同世代的员工，其价值观不一样，工作的动机也不一样，中年人的工作动机倾向稳定、保值，年轻人倾向先享受后付费；至于平均在职年资可以显示员工对公司的认同倾向，以成立１０年的Ａ科技公司为例，其员工平均在职年资为４年４个月，另一家同业Ｂ成立近１０年，但其员工的平均在职年资仅为２年３个月，我们可以推论Ａ公司员工对公司的认同度比Ｂ公司高，故其动机会比较一致。有了以上的概念，我们就可以评量企业的人力产能，不仅可以了解自己的能力，也可以借此衡量同业的能力，比较谁的产能高？高多少？五大人力成本一旦企业的人力产能可以衡量，接着就要问：我是用多少的成本取得这样的产能？假设某ＩＣ设计公司的平均员工学历为１９年（介于硕士博士间），平均专业年资为２年，平均月薪为５４０００元（台币），故５４０００元月薪即是取得学历１９年、年资２年的代价。但员工薪资只是人力成本结构的一部分，企业还必须提供这些员工额外的维护费用，例如法定的劳健保费、退休金提拨、团保费等，属于保健因素的激励成本，这种成本有个特性，如果不给，员工会非常不满意，导致绩效衰退；但给多了，不会因而创造更多的绩效。这就是所谓的维护成本，常说的员工福利就属这一块。一般而言，这块成本约占取得成本的２０％～２５％，其中１５％是法定的最低费用，将来新的退休金若改制成功，法定成本的比例将会升高至２０％，影响成本结构甚巨，值得注意。面对竞争激烈的产业环境，挑战愈来愈严苛，员工必须学习更多的知识与技能，才能面对多变的环境。以计算机的操作系统作比喻，ＤＯＳ如果不换成Ｗｉｎｄｏｗｓ，再好的应用软件（例如ＤＯＳ版的Ｌｏｔｕｓ１２３）也无法在Ｗｉｎｄｏｗｓ上发挥效果。故员工的知识与技能必须不断地更新、灌输与加强，这就是所谓的人力发展成本，包含常见的教育训练。在知识与科技挂帅的年代，企业为了领先人力优势，这块成本相信只会与日俱增，如何发挥人力发展的投资效能，将是人力资源主管的一大挑战。企业一旦取得了人力，给予必要的维护，并持续发展最适人力，从纯资源的角度来看，应该是够了。但人毕竟是人，他有情绪、有需求，不能以无生命的企业资源来看待，所以公司在取得、维护、发展，以及使用这些人力的过程中，员工本身也会评估这样的交易对他是否公平？如果他觉得自己的付出对公司的贡献大于公司给他的报酬，他会怀疑公司占他便宜，于是产生两种情形，一是继续留在公司，但保留实力只做出他认为该做的事；不然就是提出辞呈，投向愿意提供更高报酬的竞争公司。这两种情形对公司而言都是伤害，故当员工努力贡献他的能力，达成企业的经营目标时，公司应将达成目标的成果，回馈给绩优的员工，才能激发员工更多的贡献，这就是所谓的激励成本。根据我的经验，离职造成的损失成本，在某些高科技产业居然达到总人力成本的１０％～１５％。从能量的使用效率来看，显然非常不经济，但从来没人去注意这块无形的损失，如何降低这块人力损耗，绝对是人力资源主管的责任。