人力资源管理的两个故事

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一、潮州帮 公司有一位李姓总经理走马上任。李总经理是潮州人，已年届五十四岁，中专毕业之后即来深圳工作，已有三十几年，在深圳人事关系方面非常熟络，经历了深圳的改革创新，胆子大，敢想敢干。潮州人在广东被号称为“中国的犹太人”，他们善于经商，在深圳，到处都是做商贩的潮州人，而且潮州人一向好拉帮结派，互相保护，香港第一大黑帮就是“潮州帮”。 李总经理上任以后，公司业务的市场需求非常旺盛。李总经理在公司大举改革机构，组建几个分公司，调整中层干部，大量投资设备，大量招兵买马，通过机构改革和招兵买马，公司涌进了很多潮州人，但总的来说，公司的干部员工还是来自“五湖四海”，公司内部的人事斗争和矛盾不大。三年内，公司的业务飞速增长，收益猛增，虽是粗放型经营，但业绩数据不错。 到第四年，即李总经理任期的最后一年，他在任不会很久了。这几年公司多了很多潮州人，其中包括李总经理的亲朋戚友，在他将要离任之际，他决心安排好他的“潮州兄弟”。于是，他再次发动机构改革，进行人员调整，甚至趁有的不太合作的党委委员在外出差的时机，在人员不整的党委会议强行通过人事调整方案。公司有一个员工参股的下属的股份公司，该股份公司又下辖七家子公司，该股份公司多年来监管不力，自主权较大。是捞肥缺的好地方，李总经理一不做，二不休，将股份公司原有的领导班子和七家子公司的领导班子全部调离或撤换，然后将自己的“潮州兄弟”派过去，几乎占据了那里所有的领导职位，而且将自己的女婿由保安员提为一家子公司的经理，在公司内也大举排除异己，提携亲信。机构改革之后，公司举目望去，都是“潮州兄弟”。顿时，公司群情汹涌，民怨沸腾，许多人纷纷向上反映问题，上书中纪委、部纪检党组、省市管理部门，而且公司内部出现来历不明的公之于众的揭发材料，真真假假。公司员工情绪动荡，已危及公司的发展。 很快，省市管理部门派调查组进驻公司，找员工谈话，广泛了解情况，机构改革三个月之后，李总经理被调到其它岗位，市管理部门委派一位高官兼任公司的总经理职务。随后的两年中，“潮州帮”走的走，撤的撤，逐渐土崩瓦解，销声匿迹了，“潮州帮”风波在公司平息下来，后来的总经理也基本坚持了“唯才是用。五湖四海”的原则。 二、想要的人进不来，不要的人出不去 早几年，公司业务迅猛发展，市场需求急切，为了“大干快上”，公司招兵买马进了很多人，招调了一部分大学生和专业人员。但更多的是进了很多文化程度在中专以下的营业员，维修人员，司机等，在当时，这些人都能派上用场，也为业务发展作为了贡献，但时至今天，公司业务在调整升级，需要工作人员熟悉计算机、通信、市场营销等专业知识，营业员、维修员的素质已跟不上公司业务发展，后勤人员如司机也大大过剩，公司的业务和人员出现了“跛腿”效应，但要解决问题面临以下几个困难： 1、因社会经济环境不好，政府制定政策，严控企业裁员，我们这种效益较好的企业更不允许轻易裁员； 2、通信行业这些年发展迅猛，人员增长也非常迅猛，信息产业部(原邮电部)早在94年就制定政策，要求“人员零增长”，只允许增加人员以替补那些退休员工。 这样，公司就面临“想要的人进不来，不要的人出不去”，只能内部消化，通过培训提高技能，但要把一个高中生改造成一个大学生谈何容易。公司进行的素质培训收效不大，而且成本不小，还有多余的后勤人员更让公司领导发愁。 我们公司已出现人力资源匿乏和机制僵化的困境，如果再持续几年，必将出现危机。国有企业改革用人机制已迫在眉睫。

BYH

对于这两种现象，楼主自己已经给出了解决方案：“唯才是用、五湖四海”是以后企业用人的基本原则了；至于企业用人的“短视行为”，也就是第二种情况，我们确实不能简单地将那些不合时宜的人处理掉，而是应该尝试着推荐、培训、转岗，尽可能地安置到一个合适的地方，公司的资源相对来说总是多于员工的。