GE:卓越的员工培训系统

智子

(背景嘛,地球人都知道,就省了.) $ R7 k$ X* U4 P# F% y 一．“A级人才标准”和三大控制手段 ' D0 F, c9 T- ?) Z) f# y ! v6 {) a+ B7 [& R- _5 N 美国财富杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下6点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想中；第三，坦诚做人；第四，不要只是管理，要学会管理；第五，在被迫改革之前开始改革；第六，若无竞争优势，且无与之竞争。杰克·韦尔奇的这些内在思想深深影响着通用电气公司的经营理念,同时也影响着通用电气公司的命运。 & M4 z4 z/ F; c- Q. X 通用电气公司每一个员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢的设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用电气公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。对于21世纪的领导人，通用电气公司提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力(Energizer)；敢于提出强硬要求—要有棱角(Ed通用电气公司)；执行的能力—不断将援建变为实绩的能力(Execute)。 韦尔奇将管理的三手段T（技术）、P（政治）、C（文化）视为一条绳子的三股线,如果三股线交织得越紧密,则绳子就越结实.对通用电气公司的改革中，韦尔奇同时也充分发挥了三大控制手段—警察、媒体与学校—的作用：通用电气公司的“警察”是指专门吹毛求疵的专业干部，以及策略规划和财务审计人员；“学校”是指培训干部的克罗顿维尔学校；“媒体”则包括各种印刷品及广播电视。正因为知道他们的重要性，韦尔奇从一上任第一天就抓紧了这些重要的手段并加以有效的应用。 1 K9 B. i1 v! r- I* N7 d- k* o ! l7 S& l; I; x1 S: l 二．培养员工的自信心 % n7 m5 B: @$ u" T% j0 z - G) t* L$ S* p- C6 y4 Q 精简、速度和自行原则—“成功属于精简敏捷的组织。”通用电气公司人非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的成语可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表叙便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。--韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有的经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略新问题。扼要的问题是你明白你自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更加清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾划出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描叙。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。对于自信，韦尔奇给与极大的重视，他甚至把“永远自信”列入美国能够领先于世界的一大法宝。 # S: u6 P$ s% S9 O 而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。为了达到以上目的，韦尔奇对组织的结构也进行了设计。目前通用电气公司的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是通用电气公司的13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使通用电气公司长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。同时，从1985年开始改组高层及一些重要职位，通用电气公司成立了企业主管委员会(简称CEC)，CEC由通用电气公司的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次，CEC会议的唯一议题是：深为CE公司的13项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管共同将通用电气公司发展成全球最具竞争力的企业？会议的目的是分享最佳的营运作法，促成通用电气公司多样化经营的企业间能够更好的协调。在CEC会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节—并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。CEC虽然缺乏正式的权利，但他却成为影响通用电气公司这样大企业的最有效的方式，现在通用电气公司的每一个企业单位，都有了自己的CEC会议。 8 f" g0 h W1 L! y! y) s- T 三．憎恨官僚主义 & q" y/ P: \% |; z% y. y1 R# {8 D 尽管在通用电气高级管理层辞职率是2%，但是在全球的500强企业中，有300多家公司的首席执行官都有曾在通用电气公司工作过的经历。韦尔奇说，“员工是我们的主要股东。在过去的19年里，获得股票的员工数目已经由190人增加到了数千人。通用电气公司辞职率最高的时候是在雇员进入公司前5年。年轻人在获得第一份职位的时候很怕官僚主义作风，他们期望身处催人上进的工作环境。我们可以通过特殊培训帮助他们渡过难关。” " Y( g1 g% Z* D d. R7 S 韦尔奇执掌通用电气之初做出的一个重要决策就是跨国经营。而通用电气公司经典的美国文化背景，让其他国家员工接受认同通用电气公司文化有一个跨越的过程。韦尔奇说：“我们在每个国家的员工都有表达个人意见的自尊和权利。这是我们公司倡导的价值观。你可以直接清楚地告诉员工他的工作情况怎样。在这个层面上，从中国到印度，我认为没有人不愿意拥有表达个人建议和自尊的权利。” 韦尔奇蔑视权利的特点在他的谈话中不时地流露出来，而这些正是通用电气公司能不断吸引勇于挑战的优秀年轻人加入的原因。韦尔奇一贯认为：“如果你的经理没有善待你，你可以挑战他的权力，或是辞职。我们人生中大多数的时间是在工作，那你为什么一定要喝一位不称职的经理共事呢？你应该拥有这样的自由：没有人有义务牺牲自己。” 6 C. m( N1 B: Y6 @ 韦尔奇执掌通用电气中的一个重大决策就是将公司的目标从生产制造转为服务。对于这一点他认为，一家公司没有技术，不管是知识方面还是产品方面的技术，那么它就不可能成为一家服务型公司。而像通用电气公司这样的公司，要是没有技术内容而去做服务，成本可能是太高了。所以我们要做的是必须保证我们拥有一流的技术和高质量的产品，可以使我们的服务于市场上现有的通用电气公司设备,为他们进行技术改造。在金融服务领域也是这样。假如我们要上网，创建以因特网为基础的业务来经营我们现有的价值180亿美元的租赁设备。这给我们客户或工业家提供了一个正确的答案。因此，19年前，通用电气公司的产品销售占75%~80%,服务占20%~25%，而今天已经倒了个儿。服务其实知识含量很高，不应该把产品和服务分割开来。没有一流的产品，你就不可能拥有一个真正意义上的服务基础。就21世纪的问题来说，仁者见仁，智者见智，但有一点是肯定的，那就是我们不能不越跑越快。在通用电气公司，如果有任何东西在托公司的后腿，让他放慢了发展的脚步，就必须除掉他。现在，官僚主义时时都像乘虚而入。其他企业有的问题，通用电气公司都有。但是得与他们作斗争。韦尔奇经常带在身边的一张通用电气公司的价值观的卡片上写着的第一条就是：憎恨官僚主义。要踢他，恨他，揍他。把它彻底赶走，别让他呆在那儿。通用电气公司每天都在于官僚主义做斗争。 下见续文

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四．无界限行为 通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开始新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界线。无边界企业能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型企业的效率，灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须有用一千项想不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的制胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要由初创企业的灵敏。目前企业界都认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的。其目的在于创造一致性。”“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。它是以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所带的层次来对其进行评价的。 * [* |8 U% d3 w" Q4 _% L 韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。它有一个形象地比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了等层次，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”通用电气一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这一作法被称为Workout计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受到批评。群策群力方法开放了通用电气的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。 ( F. {, e( \0 j! O ! K) e2 m' k# m4 X# D7 Z" m5 O 韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对建议的自由和自信，将事实是摆在桌子上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要表达出对未来远景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一个员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系，以及面对面的沟通。 ! y# p( P: |* c* ^4 h) }% d$ D. r+ _ 韦尔奇还比大多人更懂得“突然”一词的价值。他经常突然视察工厂和办公室，匆匆安排比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真手写的告示，不是展示他醒目而又整洁的手写体便条。他凭外貌丢能叫出公司至少1 000个人的名字，并清楚的知道他们各自的职务。所有这一切都意味着它的领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。 5 I8 H9 i% [) p+ u3 z( w! E 通用电气为使得这一运动取得最佳效果，改变了管理评价和奖励制度。新的全方位管理评价制度是领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：人们能够使公司的每一个人都在不懈地寻找新的创意—寻找更好的方法。同时通用电气提出扩展性目标的考核法，韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢尝试和行动了。” \2 @+ s: I/ q$ e* S1 {! G五．动态评估和股票期权 6 R( h9 l' X1 f- y: k b - e2 ]. c, E9 X1 q, m 韦尔奇花至少一半的工作时间用于对雇员的业绩评估。通用电气的每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况，这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，他们只能被公司辞退，根据业绩评估，每个员工都知道他们处在哪一类，这样就没有人会抱怨得不到赏识。 评估将决定是否给与他们股票期权作为奖励。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。通用公司大约有85 000名专业员工，每年有10 000到12 000会得到奖励，入选的员工经常变动。到2001年止，大约有29 000人获得股票期权，占总人数的33%。 六．接班人的培养 8 z m- c' D8 {$ N8 ^- D % k8 ^- [, M- J0 r 在培养接班人方面，公司具有一套独特的做法。对部署的评价和职业安排是通过与上司的面谈和部门内的谈论来决定的。尽管评价是按工作成绩和公司价值观两项标准进行的，不过，公司更注重的是员工所具有的价值观。 在这一过程中，“360度评价”可以称得上是通用公司的一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15人分5个阶段进行。同样，评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。韦尔奇明确表示：“既是工作成绩出色，但如果不具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。” ! U7 D: H' N7 I8 W, w 另外，从外部选拔领导候选人，使之成为公司现有的力量，这可以说通用电气公司的文化，这样作法使得内部的组织更加灵活，从而激发了通用电气的经营活力。[EDIT]用户“智子”于2004-11-3 19:25:23编辑过此帖。[/EDIT]

丽姿

不愧为世界卓越的公司，我曾经任职的公司采用过GE的部分管理模式，的确有不错的效果，特别是“反官僚主义”和“群策群力”两方面。