人力资源案例—培训之一 海尔集团

无极人

[color=#4169E1] + d) h9 h. | z3 ~- y v [center]海尔集团“先造人才，再造品牌”[/center] 1 d* e0 |2 s5 G. [, N & Z% b5 D/ A, o) H0 A 0 x$ N! e# L/ ]5 {* m 　　海尔集团设有自己的培训学校，新进员工必须接受学校正规的培训方能上岗，而学校也不断地从全国各地请来教授、专家为员工授课，扩大员工的知识面。 % s! ~2 Q) E6 z% M8 F$ `" j3 t ! T6 r* T, g2 C0 k　　“质量是企业生存之本”，海尔特别重视员工的敬业培训，有名的“砸冰箱事件”是张瑞敏教给海尔人上的敬业爱岗极为生动的一课。那是张瑞敏刚到企业后不久，发生了一起76台冰箱因检验不合格被退回的事故，张瑞敏含泪命令责任人当众用大锤砸毁了这些冰箱，铁锤砸的不仅仅是不合格的冰箱，更砸碎了不合格的自我。海尔“日清日毕日清日高”的管理培训也名扬天下。所谓“日清日毕”，就是上至总裁下至清洁工，对每天甚至每小时的工作目标、绩效、出现的问题、原因和责任都要清楚无误， 7 r" a0 x4 W3 h! @ 　　当日事必须当日毕；“日清日高”，就是从上到下，不断自我超越，自我提高。在海尔，就连走道里的一个电源开关都有责任人、检查人。在“车间日清栏”里，将每天的质量、劳动纪律工艺、文明生产、设备物耗都进行公布，其中质量状况两小时公布一次。 0 i* ~6 R2 y# t5 m- I3 J& `1 q　　长此以往，员工就养成了严格、认真、一丝不苟的严谨作风。 　　海尔人的激励培训也让每一个到过海尔的人留下了极为深刻的印象。在海尔，随处都可见到佩着“星级”标志的员工，海尔人鼓励员工脱颖而出，争做明星，而“启明焊枪”、“召银扳手“、“云燕镜子”等名目繁多的标志牌也使海尔内部看起来生机勃勃，争做明星员工、明星老板激励着更多的海尔人重塑自我，不断创新。 ) T# v' `# Y+ m7 w# C % `% n5 H3 T' I/ W% j: j * P2 h9 ^) m, W! U- _0 R* Z　　张瑞敏，海尔集团总裁，当他1984年走进海尔前身的青岛电冰箱总厂时，该厂已亏损147万元。*什么去参与市场竞争？张瑞敏这位“要做大事，不做大官”的企业家给企业确定了一个很高的目标制高点、管理制高点、文化制高点，使海尔在大浪淘沙、英雄辈出的中国家电业舞台上，一步一个脚印地跑了下来，并跑到了最前列。 0 u& |$ f) P) P( x) I " b9 D# X% g4 v! y- e! }　　企业的竞争是人才的竞争，是文化的竞争。海尔的用人机制颇具特色，张瑞敏提出，海尔用人的原则是“赛马”而非“相马”，“作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一下张三，明天考虑一下培养李四，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制；这种机制比领导具有敏锐的发掘能力更重要”。海尔选拔人才的透明度极高，选用标准和程序都贴在食堂里，而且在用人过程中贯彻“在位要受控、升迁*竞争、届满要轮岗”的原则，制定了“先选人才，再造名牌”的战略方针。严格、激励、创新型的人事管理保证了海尔集团的成功。 9 ]% A( q0 q6 S3 }" g % v) [6 |: d3 y' Y7 Q5 W q5 m 　　在海尔集团，员工分为试用、合格、优秀三种类型，三类员工在严格考核下实行动态转换。凡新进员工均有一定的试用期，试用期满，经考核合格，即可转为合格员工；合格员工中的佼佼者可转为优秀员工。反之，合格员工可能因为不思进取转为试用员工，优秀员工也可能因为工作中的失误而转为合格员工或试用员工。海尔员工永远在这种动态的身份转换中不断地自我完善，追求更高境界。 [/color]

趣多多

科学、系统的培训，以此保证员工的能力得到高度的开发。