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什么是高效管理

费腾

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秀才

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电梯直达

楼主

发表于 2004-11-11 11:45:00 |只看该作者 |倒序浏览

什么是高效管理？我曾经做过一个《3E管理》的课程，3个E是：

Effective：效果。效果是最基本的，一个主管带着几个兵，大家该做好的事情搞不定，那么无论这个组织怎么尽力，怎么上班在人前下班在人后，怎么没有功劳也有苦劳……但没完成就是没完成。这叫做工作无效。

Efficient：效率。效率是在“有效”的前提下，与别人比──为什么美孚石油2万人做的事，中石油要20万人做？与自己比──还能少花些时间吗？还能做得更简洁吗？还能少占用别人的时间吗？最后一个问题对于支持部门尤其重要。为什么绩效考核在各国内公司都招致业务部门的排斥？首先是无效──流于形式，再者是低效──无端占用业务部门的宝贵时间。强权可以逼迫他们去做，但牺牲的是整个公司的效率。这叫“亲者痛仇者快”的行为。

Easy：轻松。这指的是管理者本身。成功的管理者，忙是主动的──我不想闲着；不成功的管理者，忙是被动的──我不想忙可怎么可能？

衡量你的部门是否高效，只要看看这三条就可以──该做的事能推动吗？整个组织都保持高效吗？你自己是忙得一塌糊涂吗？

但是要特别提醒：高效不是让下属都忙得要死──拥有权力的你想折腾下属易如反掌，但这些工作都有必要吗？又有没有价值？后台部门（比如财务、人事）发几个文，就可以让所有业务部门不得不放下手头所有的工作忙你所要求的事，但同样的问题──这些工作都有必要吗？又有没有价值？

在对高效管理作出界定之后，我们来谈一下实现高效管理一定要注意的关键因素。为什么叫基础？就象盖楼的地基一样，地基有问题，盖个小土坯房就已经是极限，一定要盖大楼，难免是空中楼阁，难免经不起风吹雨打，难免某天轰然倒塌。
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实现高效管理：基础的基础

要实现高效管理，基础的基础是诚信。

管理的本质仍是协作，协作中很少有“一手交钱，一手交货”的任务，总有谁先做事承担另一方言而无信的风险，于是要达到高效的合作，信任至关重要。你骗下属一次可以，向下属许诺一次而不兑现没有问题，但下次，下属还会相信你吗？他做事还会从你的利益出发吗？他还不走，是因为从他的利益来看，还没有更好的选择，但他还会尽全力吗？如果会，那他是在为自己的目的尽全力，而不是你的。换句话说，你从此别再指望你的事情能够高效了。

在中人网，我们有一个非常好的基础，这就是公司文化强调的“德”。在某些其他公司，从老总开始，一级骗一级，从上骗到下，这样的公司即使扁鹊在世，也只能帮他苟延残喘。

联想是国内非常成功的企业之一。联想集团总裁柳传志曾经在企业内部一个小范围的场合，说他自己最感到欣慰的一件事，就是企业发展这么多年，他从来没有失信过。他对员工、对政府、对银行以及合作伙伴说过的承诺都一一实现了，尽管其间也有沟沟坎坎，但最终的结果没有食言。柳传志说这番话时是动了真情，那种真情而感染了在场的所有人。

国外一流的大公司，在企业价值观里都有一个要素：integration，翻译过来就是正直、诚信。每一个员工都要符合这一标准，否则就要出局。所以我们前段看到朗讯的中国区高层因为贿赂政府以获得订单被开除，这是人家企业的文化。说实话这几个人是运气坏，比较倒霉，为什么这么说呢？不是说运气坏被查出来，而是运气坏生在了中国。中国是一个太不诚信的国度，生意只能这么做，你只能认倒霉了，谁让你生为中国人，谁让你开拓中国市场呢？谁让中国的腐败一度在全世界排前三名呢？

但是，在内部管理方面，这是一个管理者能控制的范围，内部的诚信是必须做到的。谁做不到，谁的团队就是一盘散沙。

如果你在意识到这一点之前，曾经因为各种各样的原因而做错，怎么办？我的建议是坦率地向当事者承认当时的错误，求得他的理解和原谅，争取获得重新的信任，以后──再不重蹈。

阅读曾国藩的传记，你会看到他对自己品德的光明磊落的自我反省和决然改正，结果获得了他人的理解和支持。

对于下属，我们也应立足于未来──管理不是为了翻旧帐，只要你认可一个人现在的“德”，过去的事情应既往不咎──既然不影响未来。因为“德”不是一个抽象的概念，中国不是有“你对得起我，我就对得起你”的文化吗？并且这样做更能够笼络人心──如果觉得这个词有些贬义，我们用现代概念──有效提高团队凝聚力。
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实现高效管理的基础

在诚信的基础之上，实现高效管理的基础是什么？答案是沟通。

由此也可以看到“基础的基础”的重要性。你不诚信，下属肯定不愿意和你沟通，谁知道你哪句是真哪句是假？所以有的时候，上司要下属发言，下属都满怀心事地不言不语，不要怪别人，要先问问你自己。诚信没问题，你的方法有没有问题？以后我们会针对“员工不好要怪谁”这一主题专门来讨论。

这里的沟通不是单单指沟通的能力、沟通的形式和次数，而是指沟通的文化。我认为这一点怎么强调也不过分，为什么？因为中国企业在这方面的问题最大，而不解决的话，中国企业的管理效率/效果问题就无法解决。

我们常看到一句话：“总裁是最后一个知道坏消息的人”，还有一个续话：“等总裁也知道坏消息的时候，黄瓜菜都凉了，大家等着散伙吧”。哈佛商学院教材上有一句话：“沟通是组织的生命线”，这句话对沟通重要性的强调一点也不过分。

为什么现代企业要特别强调沟通的重要性？因为环境的变化和预想情况和实际情况的不一致，都不是几十年前可以想像的了。在这种情况下，缺乏有效的沟通，象瞎子一样的开车，其危险性和失败的概率是可想而知的。

有一个笑话：二人骑一辆车，瞎子骑车跛子指路，跛子看到前面有条沟，紧张地大喊：“沟沟沟！”，瞎子以为他在唱世界杯主题歌，高兴地应到“阿勒阿勒阿勒！”，随着歌声，车子和二人飞进了沟里。这说明，仅仅沟通是不够的，关键是沟通的结果，对方是否真的明白了你的意思。

怎么解决沟通的问题？在你自身没有问题的基础上，首先要建立一种沟通的文化。怎么建立？不愿沟通的人，要么改变，要么，对不起，走人。为什么要这样做？因为本主管不想任何问题到瞒不住的时候才告诉我。

同时，在日常就显示出这种态度。并且──要让你的下属真正发现把事实告诉你比不告诉你要好。对于坏消息怎么办？你可以告诉下属：“把坏消息告诉我确实不是件愉快的事，但是，如果你不告诉我，你将得到的结果肯定更糟”。并且你一定要让他们看到这是真的！否则你说八百遍也没用。

再之后，就是你的沟通能力、下属的沟通能力等小问题了。我们会在“管理者的基本条件”和“人员素质”等主题中做进一步的分析。

祝各位管理成功，和员工实现共赢。