wning的blog---个人随笔

wning

各位加油，呵呵[EDIT]用户“wning”于2004-11-23 17:08:28编辑过此帖。[/EDIT]

你你

其实啊，上次发的帖子“KPI不是新东西──谈谈绩效考核的KPI方法”就是出自wning之口。下面再引用一次。 wning常有“异人之语”，希望大家猛烈的拍砖啊。哈哈 wning常对网友说的一句话：“向我开炮！！” 本文通过不厌其烦的具体论述，是希望表明：任何管理工具的不当使用，都可能带来南辕北辙的效果。尤其在中国，对国外的方法是“雾里看花”，一定要注意避免工具“南桔北枳”，直接危害企业自身的发展。 ─────────────────────────────────────────── KPI的全称是Key Perfomance Indicator，也有其他类似提法（如Index），在国内风靡。尽管项兵教授千般叮咛：时髦的东西，绝大部分都是错误的（见《HR世界》2004－7，29页），但几乎所有人力资源管理者谈论绩效考核时言必称KPI，生怕不如此显得落伍。 而正象我们以为美国人民生活在水深火热之中时，人家其实活得挺滋润的（倒是我们饿死了几千万人），在“韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”上，发生了这样很有意思的一幕： 刘持金：在中国有很多的公司在做KPI这样的体系，但是有一些时候有一些管理人员觉得太严格的，是不是太残酷了。 杰克·韦尔奇：KPI是什么东西，我不是很清楚。 俨然“鸡同鸭讲”的样子。很令刻意模仿西方，“学夷之技以制夷”的企业们失望。 其实杰克·韦尔奇说什么并不重要，但必须指出KPI不是什么新东西，这几年的热炒只不过是把这一理念明确化而已，KPI也不是什么万灵药，而且有很多问题。 ─────────────────────────────────────────── 绩效考核的目的是──使绩效按期望的方向提高。因此，使用KPI最臭名昭著的例子，应该是我国的科学研究激励体系。之所以说臭名昭著，是从结果的角度，以中国人的才智，在学术方面这若干年来出不了与其才智相对应的成果，比如说没有诺贝尔奖获得者等等，不获得诺贝尔奖其实无所谓，但这从一个侧面反映了国内科研的状况，更重要的是国内科研无论在理论领域和应用领域的现状。只要不自欺欺人，不强词夺理，应该对关于中国科学现状的（整体）落后局面没有异议。这固然有一些环境方面的问题，但国家制定的KPI考核体系，绝对功不可没。 按国内体系，如何认定一个人的业绩并予以资格和物质上的肯定？实质上就是使用时兴的“KPI指标法”，指标包括在相关刊物发文篇数，课题个数等等。再看科研人员在忙什么？拼命做这些事情以评职称、分房子。拿社会科学领域为例，不做尖端的研究，不做和实际紧密相联的研究，做好写东西、好出论文的研究──既然出论文就可以，为什么还要费时费力的管实际？又不考核。 这不是个案，而是整个科研界的缩影。 ─────────────────────────────────────────── 由此知道了KPI到底有什么，你就会恍然大悟──奥，我还以为是什么高深的理论，就是这个啊。高考不也是这套路数吗？ 没错，高考就是不折不扣的KPI带加权打分──我上学的时候，语文数学满分（加权比例）120，物理化学英语政治各100，生物70，总计710。后来听说可以自己选5个指标，总分变成了750。谁的综合分高，就说明谁的绩效好。 要是按高考体系，当年历史、英语均得100分，其他科通通0分的吴晗就不会被（解放前的）清华历史系录取，只能高中毕业就待业，和祥子一起蹬三轮了。 换一个角度，清华历史系也不敢录取吴晗，好让他赶快进一步深造为学界做贡献，而是需要建议他先报一个高考补习班，争取先通过考核。 还有一种情况叫做“高分低能”，相信大家也不陌生。 ─────────────────────────────────────────── 所以，我们可以发现一个重要的结论：如果你不去实际考查一个人的表现，而是设定一套指标，并明确地告知要用这套指标考查他，这套指标就会造成误导。这套指标考查再特定的对象（不就是想挑出个好学生/鼓励好好做研究吗），设计得再量化、再优化（以国家之财力物力智慧又如何？），也无法解决这一结构性的缺陷。更何况更复杂的、更多变的、各种各样的实际工作，怎么可能以国家级的投入去设计如何考核呢？ 有人可能会说，国外的TOFEL、GRE等等，也都是这样考啊。确实如此，原因在于1、考者与被考者不是上下级的关系，彼此难以熟悉；2、考查的对象特定而不复杂：语言或其他特定能力；3、英语测试的目标在于“应对大规模”，它用这样的方法成本最低。而正常情况下，也确能有效地实现它的目的。但即使如此，在“聪明”的中国人面前，也被“上有政策下有对策”地歪曲了个淋漓尽致──我就按你的指标准备！你可知闻名全国的新东方英语学校──带领全国人民破解KPI的机构？ 而对于企业，情况正好反了过来： 1、以上级对下级的了解，是否应该宁信指标不信眼睛？除非上级不胜任，但上级不胜任，KPI就能解决吗？解决之道应是使管理岗位胜任，而不是KPI考核替代之； 2、考查对象相对于语言水平来讲，复杂得多。比如：“非典”会影响你的英语能力吗？估计不会（除非你“非典”了），但“非典”既会影响一般行业销售指标的可实现性，又会使药品销售业绩反映的因素失真； 3、不是“应对大规模”。一个人不可能有几千个直接下级，另一方面，上级是通过下级管理下下级的，一个大老板纵然拿到几千名员工的指标五花八门的、代表各种不同信息的KPI分数，又有什么用处──还是要通过其直接上级去管理他。 ─────────────────────────────────────────── 所以，在使用KPI考核时，需要了解：你想达到的目的不一定能实现。一旦如此，花时间没效果的事情自然变成了形式，同时打击了被误评员工的积极性/士气，并必然遭到业务部门管理者乃至员工或直接的抵制，或敷衍的应付。 于是，我们发现，任何管理工具的不当使用，都可能带来南辕北辙的效果。尤其在中国，对国外的方法是“雾里看花”，一定要注意避免工具“南桔北枳”，直接危害企业自身的发展。 成文仓促，有不当之处，还望指正。

顺予

新版竹总算露面了. 一直盼着你呢.

wning

从调查来看，好像大家都觉得绩效管理难做，要不哪天办个沙龙，偶给大家讲一讲？呵呵

你你

wning斑竹就在本版公开宣讲绩效管理，大家同意否？ 来个“一天一课”怎样？

豆牙兒

好!! 第一個支持.

wning

写起来恐怕太多，呵呵 只能把大纲列出来： 讲解“解决绩效考核难题”的框架 HR最感困难的领域，为什么流于形式？ 绩效管理是一项系统工程 问题在哪里： 考核的意义何在？ 直线经理懂如何管理下属的绩效吗： 懂：HR如何配合的？ 不懂：HR如何支持的？ 设计的考核是否帮助了直线管理者？还是相反？ 怎么设计？考核的工具什么特点，如何运用？ 工具 是什么 特点/优点 问题 KPI 目标管理 行为评价 360 末位淘汰 平衡计分卡 还有什么？？？ 解决： 明确考核的意义；HR的意义；其作用和角色 设计适合的方法

cockoo0

绩效考核对于像我这种新手来说确实是有点困难啊. 没办法,现在只有到处找资料,多学习喽!

顺予

老兄解剖一下绩效考核,一部分一部分地道来吧.

dunelyn

说详细些嘛!!!