贝尔阿尔卡特的管理“鸡汤”

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两年前，贝尔与阿尔卡特两家公司完成了一场“跨国婚姻”。我们知道，上海贝尔是一家典型的国有企业，而阿尔卡特则是一家全球性的公司，在两年中它们的结合发生了很多的故事，那么，它们的“婚姻”是否美满，它们又是如何经营这场“婚姻”？我们一起来听听上海贝尔阿尔卡特股份有限公司人力资源总监康武平介绍他们是如何“炮制”贝尔阿尔卡特特有的管理“鸡汤”的。 上海贝尔是一家典型的国有企业，阿尔卡特则是一家全球性的公司。两年前，这两家公司的强强联手后，遇到的不仅仅是本地化和国际化两种文化的碰撞。在产品上，贝尔是针对中国的市场，阿尔卡特针对的是全球的市场，市场不同决定了对产品管理的决策过程 的不同。除此，在管理模式、人力资源、生产制造、人员开发等方面两家公司的差别也都非常大。当这样反差特别大的两个实体合并以后，这里面发生的摩擦之大可想而知。在这样的变化当中，人力资源部无疑要充当非常重要的作用。 在几大“原料”上下工夫 ! A7 C) d# b9 ~9 }( _! ]: y # }6 j6 k" z0 r! Z# z: J2 b 贝尔与阿尔卡特联手后，新公司确立了新的经营理念——以客户为中心。从以前的以产品为中心以自我为中心到以客户为中心的转变，使得公司的战略也作了相应的调整，那就是充分利用本土的实力和国际上的资源、阿尔卡特在技术上的优势，给客户带来价值，给股东带来回报，以及得到员工的认同。 围绕这样的理念的变化，贝尔阿尔卡特人力资源部确定了自己的使命——执行人力资源管理及发展战略，矢志成为各部门的业务伙伴，持续提升组织和员工的竞争力，以支持公司业务目标的管理。在战略上，人力资源部也发生了一系列的变化： 6 g' s( h7 B% P" c6 F 第一，建立绩效的企业文化。以前，贝尔的员工比较“舒服”：福利非常好，工作非常轻松。如今，面对现在通讯行业、IT行业这样激烈的竞争，公司的文化发生了变化。围绕绩效，他们在管理上做了一些调整。第二，人才发展。如果没有人才的发展，人员的发展，公司的发展是没有后续力量的，其实这个任何企业都是一样的。第三，为业务部门提供增值服务，真正成为业务伙伴。 ! [- ^3 l0 u6 w5 { {* E 人力资源部怎样成为业务部门的业务伙伴？ ( N+ F# Y/ x4 S# X6 b j2 A 我们来看看人力资源部的管理领域，看看人力资源部到底做些什么事情。 8 j9 A7 B( U/ r 从领域来讲，主要是1、组织发展——围绕公司战略调整，制定公司人员选拔的要求及流程。2、职业发展。问卷调查显示，贝尔阿尔卡特员工的平均年龄在28岁左右。针对这样特殊年龄的群体，人力资源部着手研究他们真正的需求，在员工的管理中营造一种氛围，明确他们的职责，为他们的发展提供技术或管理不同的通道，让其在合适的通道上进行发展。3、人员的流动。新公司是基于全球性公司，所以贝尔阿尔卡特的人员流动主要是讲跨国流动、跨国岗位轮换。他们把本土优秀的高潜质的管理后备人员送到国外去，也将国外优秀的人才引进来，进行全球的人员流动。4、绩效管理。5、资源的计划和配置。这一块，主要是研究贝尔阿尔卡特人员的配置及资源需求。根据人员的缺口，确定学校招聘占多少比例，资深的人员招聘占多少比例。6、教育培训。人力资源部根据自身的使命和目标，每年的培训计划都有一些调整，并非一成不变。 9 I: V; p0 Z6 U 必不可少的“烹饪”工具 " x* ~) X. h( J8 w4 Q1 B: M ) z! ?$ z, G# G 为了完成一道美味的“鸡汤”，贝尔阿尔卡特有一些非常重要的工具为之作为支撑。 比如说能力模型。他们在全球有一个课题组，专门研究全球能力模型这样一个项目：阿尔卡特到底需要什么样的人力？产品管理工程师、销售工程师到底需要什么样的能力？这些都是作为他们定薪资的时候所考虑的基础。能力模型是全球课题组所定下的，中国、美国及欧洲其他国家都是一样的，这是贝尔阿尔卡特一个基本的管理工具。其次，就是职位目录。所谓职业目录就是什么岗位叫什么名字，这看上去似乎很简单，但对人力资源部来说，其实工作量是非常大的。再有，就是理念营销和沟通。HR的想法和理念再好，但如果没有和部门进行沟通，别人不能理解，也都是空的。围绕公司的愿景，人力资源部也制定出自己相应的愿景，并把这些东西形象地表达出来，然后告诉他们的业务伙伴。这三大支撑活动最后的形成还得靠信息管理系统。贝尔阿尔卡特公司除了工厂，其他的人员基本都是人手一台计算机。人力资源的管理基本上是通过网上进行的。比如合同续签的一系列流程就是在网上进行的。在某某员工合同到期的前一个月，系统会发给他们主管一个通知，告知其底下的某某人的合同还有一个月就要到期了，请主管对他的绩效进行评估和提出建议——给他续签多少时间。 炮制特有风味——“公司一体化”

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贝尔阿尔卡特人力资源有五大愿景： 5 d5 d8 | l: ]" u 1、将领导力和人员管理建立于全球统一的人力资源流程、系统和工具上； 2、把“组织与人员评估”作为整个组织范围内的业务流程； ; F0 W# I, r; a8 k& M 3、全球绩效管理项目适用于集团内所有经理和专业人员； 4、为所有经理和专业人员度身定做以能力为基础的个人发展计划，并且通过公司网上学校进行学习； ( C) ^" I9 n# K3 M 5、将人员管理相关指标纳入到公司所有最高管理层和高级管理人员的关键业绩指标中。 为了建立“公司一体化”，贝尔阿尔卡特HR需要很多的工具去把各个部门，各个分公司，各个子公司串起来。他们通过的就是绩效管理这样的工具，从人力资源角度帮助公司实现一体化。 9 M: d9 Q& W7 f& B ) B! H% J9 z9 ^ 在贝尔阿尔卡特的人力资源管理中，颇有特色的就是将人力资源部定位为其他部门的业务伙伴。就是要关注员工的发展，帮助各部门实现业务目标。比如产品部的销售额及利润指标都有规定，业务伙伴虽然是做人力资源管理的，但也要承担相应的利润指标及销售指标，这样他们的利益是捆绑在一起，他们的考核、奖金和工资是挂钩的，所以人力资源部的职责、发展都是和业务部门紧密相连的。为此，贝尔阿尔卡特建立能力中心、人力资源运营及公司大学共同来完成他们的使命。其中，能力中心是提供专业性、战略性的指导支持。人力资源运营主要是作为员工的接口，提高人力资源部管理的效率，为员工提供一站式的服务。公司大学则主要是担任员工的培训、发展。 ; h$ u5 D7 H( g # B/ I* K5 c5 u+ g0 Q 于细节处体味“到位” 要感受贝尔阿尔卡特在人力资源管理中的到位，还需从细节中去体味。他们对员工的个人发展设计得非常周到： 2 k4 m; G3 F1 Z+ N/ L% c / C% b: n! o: P% l; e- v/ w# T( B 如在招聘选拔中，贝尔阿尔卡特构建了一个有效的员工招聘体系。首先是科学的计划和预测，并在此基础上进行合理的招聘计划和人员储备计划，准确地分析招聘岗位要求。然后，通过广告发布、网上招聘、猎头公司、招聘会、校园招聘、内部推荐等途径，规范候选人面试，筛选录用流程。根据岗位级别，性质和类型还确定了不同的人才测评方式:1、高层管理职位根据能力模型进行完整的能力测评。2、中低级职位根据职位性质和类型选择模块化测评、技术测评等。 & ]0 O" J1 o- \4 y" i% n & o3 {, E, D+ G) m& A k c 如在员工的学习与发展中，贝尔阿尔卡特并不是像以前一样把培训当作是福利，而是把之当作是一种投资。他们建立起完整的培训系统，并明确规定培训课程人均培训时数不地少于一年40小时。 如激励与保留中，贝尔阿尔卡特倡导的是全面的报酬理念，包括：薪资（基本工资，绩效奖金，特殊奖励）、福利（养老，医疗，住房，商业保险，有薪假期）、事业（人才交流，新技能的学习，工作挑战，职业发展）、环境（领导艺术，情感凝聚，同事合作，丰富资讯，工作环境）。 " ~! i$ Q. K# g' I H& J 在确定具有市场竞争力的薪资福利的时候，贝尔阿尔卡特主要考虑的因素是个人能力，岗位职责和绩效。此外，还要考虑到市场和人才市场等外部因素。（