剖析三星：国际化 边学边唱

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美国《商业周刊》的数据显示：三星２００４年已经上升到２２名，仅以１位之差排在索尼之后，成为亚洲第二大品牌。统计数据表明，２０００年，三星品牌开始发力，此后一路飙升，从２０００年的４３位５２亿美元，２００１年的４２位６４亿美元，２００２年的３４位（８３亿美元），到２００３年的２５位（１０８亿美元）。 此前，三星曾一度是廉价货的代名词；三星也曾采取过分追求规模化的产量以谋求价格制胜的经营方式，在国际市场上没什么地位和影响力。这些境况，也是中国电子企业过去和现在的生存状态。那么，是什么改变了三星的一切？ B- i0 t8 F; j# `3 f% [; N国际化，边学边唱 " X; z2 [0 K+ @' P$ T; e１９９７年的发力到现在的崛起，三星在急于国际化的中国企业眼里，依然是个谜。 早在１９９３年，三星就认识到只有国际化和复合化才能提高企业自身的竞争力。三星陆续将国内的生产基地转移到生产成本具有比较优势的国家和地区，还将研发、设计、研究所等都逐步迁往欧美发达国家，以跟踪最前沿的技术。三星在１９９３年大规模提拔了一批在海外经营中具有丰富实战经验的人才，晋升在海外技术方面具有特长的人才。 6 o5 h! a* K7 ?+ @3 N三星最先选择在美国和德国建立销售机构有一定的必然性。上世纪五六十年代的韩国和美国的政治、经济关系密切，而且美国技术开发领先、市场容量大、市场自由度高，这些都给三星提供了机遇。而德国电器制造业长久以来尽显欧洲产品的精致、卓越和华贵之美，选择在德国突破欧洲市场也显示了三星初生牛犊不怕虎的勇气，而三星得益的不仅仅是电器产品的潮流和市场的信息，更加获得了融资方面的便利。以三星对中国的投资为例，中国已经成为三星公司全球发展战略的重要部分，也是除韩国外全球最大的投资对象国。在过去几年内，三星对中国进行了大规模的投资。２００３年末，三星设立中国总部属下生产企业近３０家、投资公司１家、销售企业１６家、研发中心１家、售后服务中心１家，员工人数达到３万４千名，总投资额近２４亿美元，到中国发展事业的三星子公司达到１４家。三星一直把工作重点放在已经投资的企业经营正常化、扩大企业生产规模及对其技术改造的投资等方面。三星计划以后对其具有优势的领域，如通信、半导体、电子零部件、保险、证券等进行投资，并且将三星的新技术及先进经营理念转移到中国，不断扩大事业并稳步成长。 - J" s6 H' K6 D6 w* [在进行国际化的同时，三星也在调整自身没有比较优势的产品，比如由于中国市场微波炉竞争相当激烈，使得三星微波炉在中国已经没有任何优势而言，三星就干脆把该工厂转移到了东南亚其他生产成本较低的国家。 $ h$ ~1 a9 B, G6 F8 Y 7 C4 {" A j) y3 C当前，中国的一些优势家电企业已经开始跨国投资化的进程。但是，一些不和谐的音符似乎占了上风：多数企业在东南亚地区、俄罗斯、美国等国家争抢独木桥、狂打价格战；最近一两年，美国等国家针对中国的反倾销战略，使中国诸多家电公司陷入困境。学习和揣摩国际商贸规则和行销策略对于中国将要走出国门走上国际舞台而面临国际化竞争的企业来说，是当务之急。 模仿，学一流学实质 近几年，中国一些家电公司都把三星作为自己学习和模仿的榜样，比如联想，ＴＣＬ等，更有一些企业制定出了超越三星的时间表。“三星将是中国电子制造业效仿的榜样。与索尼不同，三星有效仿的现实路径可寻。三星走过的路，也必将是中国同类企业未来５年要面对和必须要走的路。”一位国内家电企业老总如是说。 但是，如果认真研究中国一些公司模仿和学习三星的真实情况，我们则会发现，国内的诸多企业学习的情况是形式大于实质、口号大于内容。几年前，我们听到了不少中国企业喊出来要做“中国的ＳＯＮＹ”，可最近两年这一口号却变成了“中国的三星”。当包括ＳＯＮＹ在被的大部分日本公司近几年陷入了巨额亏损的泥潭的时候，这些中国企业马上就放弃当初学习和模仿的战略，可以看出这些企业并没有深入了解ＳＯＮＹ等跨国公司战略的实质。 三星也曾经走过一段以模仿和学习为主导的阶段，正是学习和模仿，致使三星日后的超越，并成为别人模仿和学习的对象。 7 G: x" p5 p c9 m5 n) ` , j0 T6 R4 Q' ~% n5 q% }１９９３年，在洛杉矶举行的“电子部门出口产品当地评价会议”上，三星把竞争对手的产品与自己的产品放在一起进行比较，三星产品无论是设计还是性能上都存在着巨大的差距，三星产品只能干拜下风。痛定思痛，三星会长李健熙提出了“学习”。李健熙使用了一个概念是“业”，即每项事业的独特的本质和特性，三星的要学习的公司应该是“业”中首屈一指的公司。三星电子模仿的对象是ＳＯＮＹ和松下，重工业模仿的对象是三菱，库存管理学习的是西屋电器、苹果计算机、联邦速递，顾客服务模仿的是施乐，物流学习的是ＨＳ和玫凯琳……我们从三星模仿和学习的对象和特征可以看出：三星是全方位学习，针对每个跨国公司，学习它们最擅长的一部分，确保使自身成为“全能冠军”。 ) n- \4 s3 p5 f2 m/ a 反观一些中国企业眼下所效仿三星的情况，实际上这些企业对三星的学习已经出现了方向性的偏差，或者说多数企业并没有真正看到支撑三星成功的本质。 " m! s3 B+ f) R瓶颈，三星待破 ) p' }; f- E2 b2 l 毋庸讳言，三星发展创造了奇迹。但是在三星高速发展的背后，我们不得不面对三星目前依然存在的一些问题，而这些问题的继续存在可能会干扰三星是持续的竞争能力。 , A* Q0 J4 N3 l. b 三星一直崇尚自身的人才优势和人才战略，但是三星实际上依然实行以资历、民族为基础的用人制度，为此失去了很多优秀的员工，在人才本土化等方面要落后于欧美等国家。比如三星在中国市场，一些重要的决策部门和高层很少有中国人，这种情况在三星其他国家的公司也是如此。再比如在三星的一些招聘中，我们都可以看出，三星有意无意地倾向于朝鲜族人。这对于一个真正走向国际化的公司来说，是相当不利的。伟大的公司都具有非常强的文化包容性，这也是为什么５００强中，欧美公司占据大量席位的原因。

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三星的企业文化中有着浓重的韩国式集体主义精神，也包含许多非“人本主义”文化。在三星，大家很团结，凝聚力非常强，有很多非商业的仪式比如集体唱歌。三星手册和三星３３条改革戒命构成了三星的文化内涵。仔细研究，会发现这些规矩的弊端也十分明显：一是掺杂进了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于发挥员工创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化。三星目前在对外宣传时大多讲的是三星电子，李健熙讲的变革理念可能也只是在三星电子发扬光大，而不是像ＧＥ那样成为整个三星公司的“灵魂”。而如果没有真正“一体化”的公司文化，那么这个公司对未来的适应能力仍然令人担忧。 . `# r; V- I# Y S １９９７年，遭遇金融危机的三星公司公布了“经营原则的革新方案”，对其业务模式进行了第一次大规模的调整。使企业的组织规模缩小了３０％，管理人员减少了１０％，投资规模缩小３０％。三星将军事、飞机、卫星、卡车等诸多部门进行出售。但到今天，我们发现三星的业务模式仍然是不清晰的。三星是典型的多元化公司，产业包括电子、机械重工、化学工业、金融服务、物产工程，甚至毛织、酒店、体育、医疗院、文化财团、福利协会等。由此可见，三星的“数字化战略”基本上是三星电子的战略，并不是三星整个公司的战略。对比ＧＥ的业务筛选模型，会发现三星似乎还没有形成对多元化的战略管控体系，各个业务单元似乎还是各自为政的利润中心。如果说三星于１９９７年业务缩减是一种“选择和集中”，度过了短暂的危机后，那么在下一个技术浪潮来临的时候，三星凭什么还能继续领跑？