面谈工作分析执行标准

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面谈工作分析执行标准 ! L& Z# e1 N3 T- {+ \5 D" ~ & ^3 w L. s$ X" W面谈法的涵义及形式 1． 面谈法是获取工作信息的常用方法，许多观察法和问卷法难以解决的问题可以由面谈法解决。 2． 在搜集工作分析信息的时候，可以使用以下3种面谈。 / T" j: o$ b% p# x0 j（1） 对第个员工进行个人面谈。 （2） 对做同种工作的员工群体进行的群体面谈。 6 d- u! L4 \& s( i3 {+ |（3） 对完全了解被分析工作的主管人员进行的和管人员面谈。 面谈法运用的原则 * @5 \# C1 H# N: l* r4 k- V: I在运用面谈法的时候，必须注意以下几个准则。 1． 与主管人员密切合作 - R- A/ i: G# F( V) `" ]9 }7 e在做工作分析时，必须注意与主管人员密切合作，以期找到那些对工作内容最为了解的员工，以及那些最有可能对他们自己所承担的工作的任务和职责时行客观描述的工作承担者，获得最有价值的信息。 4 B4 p9 ]7 t# A2． 必须尽快地与被访谈者建立融洽的关系 9 }; }. }) i9 E7 E3 d4 a0 {其要点包括： 1 h, J% O( t$ d+ F; L（1） 知道对方的名字。 * |; O$ |: ]" q9 `（2） 用通俗易懂的语言交谈。 * g- u/ m3 i8 J9 S9 I% F: |1 q（3） 简单地介绍访谈的目的。 # q: @, k% ? e6 L# ]8 L（4） 向他们解释你是怎样挑选到他们这些被访谈对象的等等。 3． 面谈时尽力避免谈论“人” - h' ]) l7 T! w. F* U, T! M工作分析人员必须牢记，他所应该做的，只是被动的接受信息，工作分析人员衡量、评价、分析是工作，而不是某一员工。 1 b9 u6 l2 } F4 g4．设计一张具有指导性的问卷或提纲。 在面谈时，应该依照一张具有指导性的意味着或提纲来提问，这种问题清单上不仅有问题，而且要留出回答者可以填写的空白。 5． 进行群体面谈时须有直线主管人员在场 在进行群体面谈时，应请注意遵守一项基本原则，这就是：这些工作承担者的上级主管人员要在场。如果他们当时不在场的话，事后也应该单独去跟这些主管人员谈一谈，听一听他们对于被分析工作中所包含的任务和职责持有何种看法。 1 \9 j+ I8 _0 I6 B2 i- t4 p6． 对没有规律的工作方法的内容进行一一列举 当完成工作任务的方式不是很有规律的时候，如工作承担并不是在一天当中一遍一遍地重复相同的工作时，就应该要求工作承担者按照任务的重要性大小和发生频率高低将它们一一列举出来。 7． 在面谈完成之后，要对资料进行检查和核对 8 \0 u' | H0 N, N7 v8 F与被访者本人或其直接上级主管人员一起对所搜集到的工作信息进行最后检查和分析，以得出最恰当的结论。 2 i- N5 n- g0 E* r- y& b 9 J4 n6 }7 O7 B8 ~8 Y0 \; h3 q 面谈问题设计 2 E, p( U% x# a9 f2 _1． 面谈时运用的典型问题 % X {4 N9 T. i; f" K# S（1） 你所做的是一种什么样的工作？ ( e) i/ d! {- W2 a, o& B$ D* V（2） 作所在职位的主要职责工作是什么？你又是如何做的呢？ （3） 你的工作环境和工作条件是怎样的？与别人的有什么不同呢？ （4） 做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或许可证？ （5） 你都参与些什么活动？ 8 D; N: _! e2 e6 u8 ~5 a（6） 这种工作的职责和任务是什么？ （7） 你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？ 1 F4 Q. T7 e) B) ~; f, D（8） 你真正参与的活动都包括哪些？ & E! X" u L9 j# m. Y& T, E e（9） 你的责任是什么？ （10） 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？ 7 |. q* P' w, X2 Q' i: m# B1 E（11） 工作对安全和健康的影响如何？ （12） 在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？ 0 J& b. b, w6 L! F0 g7 m5 q* ?2． 设计面谈问题应注意的事项 2 Z* z/ g/ n, O# Y0 I) h（1） 保持设计问题的热情，直到认为问题已经够为止。不妨自我提问：我想知道什么？为什么？哪些东西适合于要调查和访谈的问题？ # d2 y2 H" H" y（2） 根据有关的资料和先前的经检检测所设计的问题。这里主要指的是可以得到的现有意味着和调查表、先前的工作分析计划以及发表的统计资料。如果书面材料无法找到，那么可以通过CIT体系中的相关方法来惧关键事件。 Q5 R, Q/ C. C0 q/ @- b" B3 n4 j0 u- l（3） 只选择那些与所调查资料直接相关的问题。 （4） 把问题按一定的逻辑顺序排列，把那些容易的、滑有挑战性但又必要的问题排在前面。 （5） 构造一个粗略的工具，对少量的被访者进行一个先导性的试验访谈。 （6） 检查结果，修改或删除问题。 （7） 修改不清楚的问题，包括： ① 删除重复的问题，除非有检查被访者的诚实性的需要。 ) j1 Y; o9 \2 B! b② 把有双重含义的问题分为两个问题，如果元法分开就删除。 2 F5 w: q/ S4 X" E* ], v③ 删除那些属被访者能力范围之外的问题。 ④ 把放在一起的容易使被访者有偏向的问题分开。 $ D9 p2 H( k. S# h（8） 在做了上述修改后，构建一个问题清单。 & C" G2 a6 G4 ~) h6 Q+ P! \! o（9） 通过整理资料的方式来使问题的回答选择化。对定性资料，只要是或否两种回答形式就可以了。对于顺序的或更高水平的资料，可以考虑选择性回答。 （10） 进行第二次的试验访谈，这次的重点是检查问题和回答项是否足够。 2 q% A8 ~/ `0 ]（11） 通过检查第二次试验访谈的结果来构建最终的访谈提纲。 7 G4 k* R- V9 E+ j8 d6 D" T 文章来源：www.aq800.com HR资料工具共享中心 爱之絮语

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可看，不可用

朱朱大兵

不太实用