IBM舍弃PC业务 大象能否再起舞

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任何的业务多元化一定要和自己的核心竞争力挂钩，不能“原地起跳”，没有任何“助力”。 5 ~% G( [1 l# [5 Q( w9 w5 @ 　　2004年12月8日，无论是对于联想还是对于IBM而言，都是具有里程碑意义的一天。 0 h( O8 y+ B) a 0 G6 l) z% @$ [9 M* e. Q 这一天，联想用12.5亿美元收购了IBM的PC部门。这次并购，对双方的影响无疑都是巨大的。对于联想而言，通过此次收购，联想已经跃居成为位列戴尔(DELL)、惠普(HP)之后的全球第三大PC生产制造商。对IBM而言，这意味着IBM通过多年的努力，已经为其最后完成战略性转型，由PC制造商到IT信息服务提供商的转变迈出了非常坚实和决定性的一步，甚至可以说，通过此次交易，IBM的战略转型已经胜利在望了。 + D. j& _ r8 i9 m1 {7 R& l4 A 　　由于行业竞争态势、企业竞争优势以及企业的战略的转变或转型对企业来说，是一个不得不过的关卡。历史上，实施过战略转型的企业也不在少数，但是，由于新转入的行业与现有行业之间的许多重大差异，战略转型成功的企业并不多见，因此，此次 IBM转型能够迈出其战略转型的标志性一步，其意义并不亚于联想一跃成为全球第三大PC制造商所产生的影响。 　　那么，企业在实施战略转型的时候，到底要注意哪些方面呢？ 　　一般说来，企业实施战略转型，是一个长期的任务，不可能在一夜之间得以完成，像此次 IBM的向IT服务业转型，自1998年开始，足足花了5年的时间。当然，时间的长短并不是衡量企业战略转型成功与否的关键因素。作为企业而言，其战略转型能否成功，能够取得多大的成功，更主要的是以下几个因素：一是新进入行业与现有行业之间有多大的相关度；二是现有主业能够为新进入行业提供多大的财务支持。 * K' @% P# a! v0 b7 e& u 　　战略转型要素一：“助力器” 　　一般说来，企业在实行战略转型时，在选择新进入的行业的时候，要求新进入的行业与现有行业之间在资源、人力、管理、技术或者渠道方面有一个比较大的共享空间，使本企业在现有行业取得成功的某些关键因素能够方便、快捷而且有效的复制到新进入的行业之中，从而使企业在新进入的行业中，一开始就能站在一个比较高的起点之上。 & i0 C# A2 A! q1 F+ O 9 {1 m- ]$ s) e/ X1 {0 V6 U 　　套用哈曼和普拉哈普拉的核心能力理论，企业战略转型应遵循核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何一个企业的战略转型只有建立在自己核心能力的基础上。企业在实施战略转型的时候，首先必须找出自己主业成功的核心优势，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，在短期内迅速建立起在新行业中的相对比较优势和核心能力，才最有可能成功。否则，企业在新进入的行业中，从头开始，白手起家，成功的几率就非常低。用亚信总裁丁健最近在接受记者采访时的话说：“任何的业务多元化一定要和自己的核心竞争力挂钩，不能‘原地起跳’，没有任何‘助力’。我们一定要借助自己已经跑了这么长时间，积累下来的助跑的速度，再去跳跃新的领域，否则就等于拿自己的劣势跟别人的优势去拼。比如说，某企业可以在新进入的行业中，直接使用现有主业的比较完善的销售渠道，与新进入行业的竞争者竞争。” 8 K+ Z1 g) B( a5 i1 I4 x9 X h 　　就IBM而言，其在1998年宣布进入IT服务业之前，已经是全球最具规模的个人及商用PC生产制造商，而且，IBM可以说是现代电脑的鼻祖，在PC以及IT领域具有极高的知名度和美誉度，拥有全球具有价值和最广泛的PC销售网络和渠道，以及客户忠诚度。而与其欲战略转型的行业———IT服务业之间，也有着非常大的共享空间———巨大的品牌忠诚度、大致相似的目标客户群体，以及IBM 多年在PC领域练就的高技术特性等等。所有这些，都为IBM顺利进入IT服务业打下了坚实的基础。这样，纵使当时在IT服务业中，有着一些全球知名的IT咨询服务企业，但是，IBM凭借自身在目标客户以及技术上的雄厚的积累，在IT服务领域也能迅速的抢占到了自己的位置，并一举成为IT服务业的领头羊和IT服务的代名词。

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战略转型要素二：财力支持 ( E3 X- q1 l' Q( S4 B; ]8 w" K 　　企业能否战略转型成功的一个关键因素就是企业的现有主业能否为企业的战略转型提供足够的财力支持，特别是现金流支持。 2 h& x' b( O4 D% }8 f& y % m( b$ b8 E% W 　　对于许多战略转型企业的成败研究，我们发现，是否拥有充足的现金流是企业能够成功战略转型的关键因素之一。许多战略转型企业成功的背后，都有现有主业的大量而又非常稳定的财力特别是现金流的支持。换句话说，很多成功战略转型的企业，其主业在实施战略转型之前，都已经是发展得足够强大，几乎都是某行业或者地区同类企业的样板企业。虽然在主营业务属于一个成熟期，技术含量和创新度不高，行业利润率也相对比较低，但是由于一方面竞争者比较稳定，另一方面本企业的市场占有率比较高，企业的赢利状况比较稳定，现金流比较宽裕，更主要的是，本企业在主营行业不再需要大额投资。可以说，企业的主营业务领域正处在一个“现金牛”期间。 ) b% ?6 g" k( V, \& x 9 E) v7 L# y. m, e* n( B- X5 H 　　而对于企业欲转型进入的行业来说，虽然企业具备在主营行业的成功的经验和能力在这里会产生一定的影响，但是，仅仅有这些还远远不够，作为在主营行业中成功的经验和能力在新进入的行业中落地，还必须具备一定的条件才能够转化过来。比如说，某一在主营行业中以降低成本见长的企业，欲在新进入的行业中发挥这一优势，起码得具备一些大型的流水线和相关复杂的管理设备和工具；况且现在企业的竞争，都是全面能力的竞争，在发挥企业的比较优势的同时，还必须尽力的避免企业在行业中的不足。而所有的这些，都必须依赖于企业的长期的投资。这个时候，就要求企业必须有一个非常稳固的后方———主营业务，一方面，能够为新进入的行业源源不断地提供必要的支持，另一方面，还不能后院失火，否则，就前功尽弃。 5 f9 ~* j0 o: i8 A+ r: Y j. D% V' O 　　事实上，我们发现，很多战略转型的企业，在实施战略转型时，不是行业选择错误，而恰恰是由于企业不能提供稳定的现金流或者说没有足够的财力支持才导致的失败。很多企业在主营业务没有得到足够发展甚至还需要大量投资的情况下，就贸然地进入新的行业，结果，两个行业都需要大量投资，有限的资金严重满足不了企业的发展，资金运用分散，根本不能在物质、形态上形成有形的竞争优势，一方面主营业务发挥不足，竞争能力减弱，另一方面，新进入行业资金投入严重缺乏，免役能力严重不足。结果是两个行业都得不到发展，甚至于主副行业一起荒废。 ; m+ _7 [, ^6 h" D& O# d V$ J- x 　　在这个方面，IBM则表现出了一个国际大企业所具有的理性和成熟，其在实施战略转型的时候，并没有一味地求快、求早，而是等到条件成熟了以后再伺机行事。在IBM宣布转型的1998年，IBM作为个人电脑的先驱，已经在个人及商用微型计算机领域奋斗了17年，并取得了辉煌的成就，市场占有率、品牌知名度、利润率、管理水平和技术水平等等，长期盘踞全球PC业第一，列IT领域前茅。可以说，IBM在宣布转型之时，就已经为新进入的IT服务业在资金、客户、技术、管理等方面打下了坚实的基础，然后，在通过对一系列专业IT咨询服务公司，比如普华永道等等的收购来迅速地充实自己在IT服务业的竞争优势。与此同时，虽然投资不多，但是由于根基深厚，IBM的原有PC部门业绩也并没有受到多大影响，虽然受到一些冲击，但还是稳坐全球PC业第三把交椅，位列戴尔(DELL)、惠普(HP)之后。直至被联想收购止，IBM全球PC销售额达到了115 亿美元。可以说，从1998年宣布进军IT服务领域，到2004年末PC部门被联想收购，标志着战略转型迈出了关键性的一步。IBM的战略转型花了IBM 整整6年的时间，在此期间，IBMIT服务取得的收益和利润在整个集团中的比重不断攀升，相比之下，IBM的PC部门的销售业绩和利润率在集团中所占比重也日益下滑，最终形如鸡肋，出售也就成了顺理成章的事情了。 + z8 w3 o% E0 ?6 T % O& G7 b( E6 I) i/ S" Y7 Z0 y; | 　　著名的战略管理专家迈克尔.波特在其《什么是战略》一文中提到，所谓的战略就是意味着取舍(trade-offs)，持久的战略定位需要做放弃，确定什么可以做什么可以不做，比如IBM放弃PC部门。迈克尔.波特也曾断言：除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。从这个角度上，战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物，是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿。因此我们只能希望企业在实施战略转型的时候，根据企业自身的实际情况，做出一个合适的判断：到底应该什么时候实施战略转型，转向哪个行业？ 2 D+ D$ L2 N$ q# D # @$ A7 a4 k' f3 z$ U i, R" i2 \ 金羊网-民营经济报