企业人力资本增值的途径

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企业领导的眼光不应该局限于物质资本的增长；人力资本的增值，才是企业持续发展的动力源泉。应该建立一套完整的方略来促进人力资本的增值： ; Q3 U# ]9 M, M 8 w5 ?8 U2 N3 e9 f　　（一）学习型组织：人力资本的环境营造 0 K% d8 N, S9 e7 ^2 a3 r( W& i　　学习型组织强调通过新的概念和信息而不仅是物质产品来实现价值的提高，它是在发展中形成了持续的适应能力和变革能力的组织。彼得?圣吉认为，学习型组织的真谛在于活出生命的意义，可以用心灵的转变来概括，“大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起研究如何共同学习。”这是对传统权力等级型组织的否定。在这样一个大环境中，学习成为生命的一部分，由于终身学习成为一种需要，员工得以继续维持原有的知识优势，并能够取得自身价值的拓展。微软公司在创建学习型组织过程中，提出这样的理念：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习，把学习过程融人事后分析、审计过程、休假例会、资源共享、客户服务中，值得企业借鉴。 / f+ u4 ?! f5 A, {- f7 ?1 K　　（二）留住人才：人力资本的保全 % K, Q0 I( E% M　　加里?贝克尔指出，人力资本投资的动机取决于预期收益率，如果其他条件不变，工作时期的延长增加了投资的收益率。如果这项工作并不是本人所期望的，个人预期工作时间不长，那么工作者就不会有进行投资的积极性。企业要留住人才，建立员工的职业归属感，涉及人力资本管理的很多方面，如企业文化塑造，绩效管理，科学的激励机制，具有竞争力的薪酬等。但以下两点应该关注：一是通过工作重新设计、工作丰富化提高工作的弹性、挑战性。瑞典沃尔沃汽车公司，将原有的装配线改为“装配岛”，员工 走下重复枯燥的流水线，8―10人灵活组合，生产时间、休息时间等都由自己决定，满意度明显提高。二是拓宽沟通的渠道。通过离职谈话可以发现，很多离职员工都有微妙的心理因素，所以要防微杜渐，运用好沟通的渠道。现代社会大企业病的蔓延使得部门间壁垒严重，反应迟缓。适时的沟通可以及时疏导不满情绪，减轻工作压力，要着力创造宽松的企业环境，克服纵向沟通的阻力，使上下级进行平等对话。沟通内容亦应扩大化，员工的生活、学习都可以成为关注对象，开展类似家庭日这样的活动，让员工真心情愿留下来。 # K7 l+ Y- Y h, r　　（三）教育培训：人力资本的投资 * r+ N, T+ i8 ?& ?6 `0 c* i# z( X　　培训是企业进行人力资本投资的主要方式，可以提高员工的工作能力。培训可以获得长期收益，所以，人力资源会计的提倡者认为，教育培训属于资本性支出，不应该费用化而应该资本化。相较于学校教育，在职培训有更明确的目标和更适用的范围，目的一是适应某项工作的需要，提高技能；二是作为企业文化塑造的一部分，提高员工的奉献精神。这能达到双重效果：使员工人力资本增值，企业生产 率提高。一般而言，培训应该由四个步骤组成：需求分析、建立培训目标、培训、效果评价。企业中培训的计划与评价反馈工作往往做得不够，而这正是改善培训效益不佳的关键环节，应该引起重视。在培训中，要注意培训技术的运用，可以采用讲座、案例讨论、行为模拟、实地参观、计算机仿真等方式，培训的内容也应该丰富化，价值观、团队精神、品质锻炼都应列入培训的范畴。 t% i1 S" S$ t# f( B3 g7 u( Y 　　（四）职业生涯管理：人力资本的配置 　　企业要解决好用怎样的人和怎样用人的问题，从招聘开始，就要策划职业生涯管理。一个员工的职业生涯要经历职业探索、职业建立和职业维持阶段。在这个过程中，企业要全程参与，分析员工的个性与人力资本价值所在，帮助员工做好职业定位与开发。配置过程中要遵循人力资本增值途径，使岗位和个人互相适应、结合起来，用人之特长，用人之爱，对于每一个员工现在能做什么，下一步做什么，管理者应该具备清晰的概念，通过最优配置使人力资本发挥最大价值。职业生涯管理应该兼具宏观性与微观性，一方面度身定做，一方面整体规划，把个人生涯和组织的生涯结合起来，达到两者的平衡。引导员工使其发展轨迹与企业目标一致，个人就不会只追求自己的价值实现，而背离组织的价值观。 ) i9 l: b) M" T8 U4 ]! p 　　（五）岗位轮换：人力资本的流通 　　笔者在相关调查发现，青年人最关心的人力资源问题是提供培训、增加岗位轮换。其实，有的企业岗位轮换已经较普遍，但是，员工从自身发展需要考虑认为仍然不够，这也是青年更关心人力资本投资的表现，因为，他们希望获得更大收益。岗位轮换的益处很多，能够克服惯性，促进创新，使员工得到更多的磨练；面对变化越来越快的市场，岗位轮换提供了富有压力的环境，提高了员工的应变能力；经过企业中各类不同岗位的锻炼，管理者会对企业的业务全面掌握。这就意味着，人力资本在流通中有效地实现了增值，这样各个层次管理者发生空缺时都能得到递补，企业不愁后继乏人。企业要把岗位轮换制度化，担任高层管理者必须经过岗位轮换。从工作的疲劳期来看，在一个固定岗位上工作3―5年就可以考虑岗位轮换，内部人才市场是一项行之有效的办法，它通过公开的双向选择机制，实现资源的合理流动。（文章来源：www.aq800.com HR资料工具共享中心 landy76)