御人之道——惠普管理的核心命题

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惠普公司于１９３９年由斯坦福大学的两个毕业生创立。惠普现在和康柏合并之后，成为全球第二大计算机公司，去年位居世界５００强企业第４３位，去年的营业额是８００亿美元。中国惠普正式成立是在１９８５年。 　　在惠普的管理理念中，它认为理想的管理叫“管理金三角”，也即是以战略为第一位、人才为第二位、文化为第三位的公司。因为好的战略需要好的人才；好的人才，需要有好的文化；而好的人才凝聚在一起，才能最后实现公司的战略，所以“金三角”是战略、人才、文化三方面的互动。 , S- N5 s ?0 i: X' _" G　　惠普公司的绩效管理是构建于惠普自己的一套管理体系中的一个部件，所以和惠普之道是连为一体的，是紧紧围绕中国惠普或者说惠普全球公司的。它们认为高效的业绩管理首先有赖于高绩效氛围的形成，然后是详尽的业绩计划的制定，最后是通过对员工的沟通、辅导，及时杜绝低效率现象的出现。在整个业绩管理中，充分体现了惠普的“金三角”管理理念。因此，惠普的业绩管理也成为世界企业学习的榜样。

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由内及外推行高效管理理念 # U. A$ j4 P. e! s+ q8 n" |8 E; n　　构建看得见、摸得着的高绩效氛围 　　先有高效文化，再有高效观念，最终才有了高效氛围。 　　高绩效文化，创造环境这部分不应该是虚的，很多人说环境摸不到看不见，但是其实所谓外企，之所以能够吸引和挽留住优秀的人才，并且创造高绩效，就在于它们把很多认为虚的东西实化，或者颗粒化。惠普建立颗粒化高绩效氛围主要从四方面进行努力，这四方面它们最后会转化为３０个员工满意度的调查问题，每年都要进行，对于这些问题每年都会进行改进。 　　首先是设定业绩目标，制定考核标准，这是创造环境的第一步；第二步要获取员工对目标的承诺，这是对经理人素质很重要的考验，就是你能不能让员工心悦诚服地说这个事情是我干的，我希望把这个事情干到１００分，而不是８０分；第三是动态评估业绩，过程与结果并重。你是跟员工搞秋后总算账，一年谈一次业绩呢，还是经常性地一个月一次，二个月一次跟员工进行沟通，随时了解员工的思想，给他反馈呢？最后你能不能做到积极奖励先进、果断处理后进，奖与罚两者并行呢？ 　　在营造高绩效氛围时，对绩效文化的培育是相当重要的。应该说，惠普的高绩效文化是历经变化和不断完善的。我在惠普八年，感触非常深。过去的惠普，包括高效业绩管理这门课，从名字的变化，就可以看到整个公司在业绩上的态度在发生变化。我刚到惠普的时候，这门课叫ＣＭＰ（辅导管理业绩），辅导放在第一位。后来，叫ＯＰＰ（优绩管理）。最后一次变化，叫ＮＰＣ（新绩效文化）。 3 y0 s2 l' k6 G9 v9 f! p　　先说说ＣＭＰ，那个时候惠普对经理人最重要的要求，就是你要让你团队里所有的人都变成先进，不能落下落伍的人，是这样一种心态。所以那个时候最著名的论断，说管理人的绩效叫“惩前毖后、治病救人”，经理在管人上花的大部分时间是在处理和互动这个团队里表现最差的人，因为他们要带后进、要去辅导。所以那时中国惠普流行一句话，“生锈的螺丝常上油”，结果好的螺丝受到了冷落。 ! A2 V! ^9 Z" R7 i; U+ J　　后来来了新的掌门人，面对的是一个高速成长的环境，对经理人的要求变了，这时是ＯＰＰ。ＯＰＰ讲的是优化组合，最重要是要关注你这个团队里最优秀的１０％－１５％，是“不生锈的螺丝常上油”，要鼓励经理人从过去的观念转变到把时间花在“不生锈的螺丝”上。另外一个方面，这个团队里如果有不称职或者有表现差的人，要设定好一个限制，要避免花太多时间在上面。因人而异的领导法、情景领导就是这样，实际上最重要就是体现在时间的管理上，在人身上花的时间管理。 # b( E/ M l2 l* c　　到ＮＰＣ的时候，现在惠普在招人方面更大量使用了猎头，如果想找一个马上可以工作的人，从常规的渠道可能比较难找，现在在人力资源上，更强调的是在招聘这一关找到最优秀的人。 　　在这种绩效管理文化的变化下，惠普员工对培训的需求也开始改变。我刚到惠普时，员工问我很重要的问题是“有没有新课”，这是第一个阶段。第二个阶段他们会问“有没有什么好课”。到第三个阶段，则问我“有没有适合的课”。第四个阶段，他们变为问“有没有什么可以直接帮我打单的课”。ＨＰ企业内部的这种变化出现后，也就意味着一个让员工看得到、摸得着的高效氛围已经出现。 # |) A* z7 N3 _7 ?8 L7 K 　　制定、实施ＳＭＡＲＴ＋ＡＢＣ计划 ( `- v A- O: E7 W" j4 w　　如何做一个好的、让员工产生方向感的计划，ＨＰ经过多年的探索后创造性地提出了ＳＭＡＲＴ＋ＡＢＣ计划，并在企业内部实践该计划。这个ＳＭＡＲＴ＋ＡＢＣ是什么意思？第一个Ｓ，是你的目标要具体，确定准备完成的单独结果。第二个Ｍ要可衡量，用什么来衡量呢？质量、数量、时间、资金。第三个Ａ要可实现，不能跳起来摸不着，如果员工老是达不到目标，会产生深深的挫败感，目标要定为跳起来可以实现。第四个Ｒ是相关。第五个是Ｔ，要有时间的限制。第六个是Ａ，是一致性，是指有竞争力的。Ｃ是从客户的需求出发。 　　计划是手段，上下一致是目的。这是惠普的观点。做计划仅仅是手段，在这个手段上，惠普公司有一套程序和方法，使得上下能够保持一致。我们在惠普特别喜欢说的一句话，就是“计划什么也不是，一旦做好就是一张纸，但是强调过程”。对经理人的意义来说，我的理解就是沟通，你是一个中间人，要理解公司领导人的意图上传下达，计划的本质是团队的沟通，经理与个人的沟通。体现在目标管理上，所以从股东到ＣＥＯ到业务单位到部门到经理到团队到员工，就像瀑布一样往下流。 7 C9 O- z& h0 e % P- V0 Q1 i3 ~" R( f　　■应用 + \' g9 g& f" {1 p8 a' w　　十步法把新计划做得滴水不漏 　　惠普通过著名的“十步法”来做计划。大体可以描述为这么几个过程：首先是分析客户和竞争对手，即是环境分析。然后，由外部环境来决定我们的目标是什么，在决定目标后就是提出解决方案。然后就要去决定具体的实施计划了。有了实施计划之后，就要分析资源的情况，首先是财务资源，当然还包括组织资源，还要进行潜在问题的分析。然后是相互依赖分析。最后就是落实到行动。 　　十步法制定好之后，要落实到每个经理人的计划，大体包含这几个方面。首先是现状的分析，定性定量分析组织或部门面对的优势、劣势、机会、威胁、关键成功因素还有关键业务障碍。现状描述清楚之后，要制定本部门关键少数突破性的ＳＭＡＲＴ是什么。要列出平衡记分卡的ＫＰＩ。目标写出来之后，就必须要有实施的策略，要把策略写在这个地方。每一条策略都应该有一个负责人，通常就是这个计划的下属经理来负责什么，最后是成效的衡量，也要有记分卡。

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“沟通四项基本原则”触动员工追求高绩效 " h% V6 j3 U( m; W# f　　ＨＰ运用他们所说的“沟通四项基本原则”，即“夸、听、问、讲”进行业绩管理。ＨＰ认为要让员工人尽其才，就要在工作中维护和加强员工自尊，要设身处地地倾听意见并作出反应，请求帮助并鼓励参与，分享自己的想法、感受及合理建议，以及共同的思想、感情与理念。 　　“夸听问讲”是非常重要的基本功，使用的场合要根据不同的情况，按ＨＰ的做法，比如说员工不愿意参与，通过以下的方式鼓励他们参与，第一是强调他们参与的重要性，这是“夸”。怎么说？“哎呀，今天谁都可以不参加，就你不能不参加，你太重要了。”——这样说让员工感觉很重要。第二，表示理解他们的顾虑或者不情愿，这是“听”，要富于同情心，要设身处地地听。第三，提出没有固定答案的问题，这是“问”。“你对这个问题怎么看？”“你对这个问题的态度是赞成还是反对？”，这是封闭式的问题，给出两个选择。第四，表达信心、强调积极方面，这是“讲”。讲的时候语言怎样体现？语言要动之以情晓之以理，帮他分析事实讲道理，提出可行的建议。 * u' l. a- B! b4 s　　如果人们认为目标不在其可控制的范围之内，ＨＰ提出了几种方法。第一，以设身处地的态度倾听并作出反应，这肯定是属于“听”了。第二，提出无固定答案的问题，帮助人们认识目标为什么对工作至关重要，以及怎样实现这一目标。经理人要形成一个经验，什么时候要继续问，什么时候员工真的想从你这里得到一些建议，这一点非常重要。 / `) I ^+ V. \# j- [3 F 　　■应用 　　指导行为一：防洪式的辅导 　　ＨＰ认为防洪式的辅导，是员工还没有发现出问题，但是你要未雨绸缪，一个经理的经验累积到一定程度，就会有一种直觉，发现问题。平静中可能恰恰暗藏着问题发生的苗头。允许犯错，但是君子不二过，同样的错不能再犯，当下属还没有干活时，你不能疑神疑鬼，这肯定不是有效的工作方式。通常的情况下，宁肯信任而不是一开始不信任。惠普的价值观有五条：信任尊重员工、追求卓越的贡献、坚守正直诚实、团队合作、灵活与创新。甲骨文公司跟惠普的信念正相反，相信人性本恶，以这样的方式来处理工作。处理工作的过程，员工会通过具体的工作表现来证明你不恶，你是善的，所以你通过这一关之后，公司对你的信任就加强了。甲骨文公司也做的非常成功，惠普的情况刚好相反，我首先相信你是善的，你要用你的工作证明你的确是善的，值得信任，但是反过来说，如果你证明自己不是善的，是恶的，公司发现很简单，让你走人，公司在这方面从来不含糊。 ' O& o# |4 Y* B9 D% Y　　指导行为二：抗洪式的辅导 　　ＨＰ的抗洪式辅导遵循ＧＲＯＷ模型的操作方式。ＧＲＯＷ的意思是成长，帮助员工成长。Ｇ是代表目标，向员工陈述谈话目的。Ｒ是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么。Ｏ代表解决方案。Ｗ代表下一步。它是一个好的工具，首先非常好记，第二非常好用。它代表辅导的一个程序，你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里，所以Ｇ要清楚。第二步描述发现的问题，要求员工分析原因，避免下结论，设身处地地倾听。第三个Ｏ是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案。到最后一个环节，很多人谈完之后就刹车了。有时候这个事情没有落实到日程表上，可能就面临这个事情不会发生，所以最后一定要有一张日程表。这张日程表要记录在员工考核里面，是今后ＨＲ经理对员工做出评判的依据之一。抗洪式的辅导多数是谈工作，一般是在办公室，但是记住谈问题时永远要单独谈，要注意场合。

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建立公平、公正的绩效考核机制 　　细化考核指标 　　惠普在绩效考核上有一个中心思想，就是业绩考核理念，即员工的工作表现以及自身的发展，是员工自己把握、经理支撑的。绩效的主体是员工本人，作为经理来说，支撑的作用是支持和帮助。从ＨＰ考核业绩的评定指标来说，主要是考核这几个方面。首先是你的业务能力，其次是你的个人素质，第三是生产力，第四是可靠度，第五是团队协作能力，第六是判断力，第七是客户满意度。对于经理来说，还要增加计划及组织能力、灵活性、创造力、领导才能。 　　惠普把业绩考核表分为三类，全球ＨＰ都是一样的。第一类是针对经理的，第二类针对销售，第三类是除了经理和销售人员的业绩考核表。像这样的表格不是目的，只是一个手段，只有合适不合适的问题，不会看得太重。人力资源部的价值在于帮助经理，使得他们的工作更容易。 8 y: m; q" |& X) M) r& w% Q4 ` 　　重视普通员工的考核 　　普通员工的指标怎么来体现？ＨＰ的做法是一般员工与直接经理应就岗位工作目标、应负职责、培育方案以及工作表现，评估准则等，进行商讨和评估，并就整体表现进行总结。然后是确定工作目标，去年定的工作目标完成结果怎样。第二是培育目标和成果，完成的情况各自怎样等。第三项是其他显著成就，像不在你去年的业绩计划、业绩目标里，但是由于你的主动性，比如说你参与公司一个跨部门的团队合作项目，帮公司做了ＴＱＣ的全面质量管理等，超出工作范围内作出的显著成就，也写在这里。这是评估结果，接下来是评估过程，所以第二项是工作表现的评估准则。这里有一些说明，第一项是评估你的业务知识，经理要写出具体的工作机会和发展机会。在评估的时候，通常情况只有三个评估标准，而且这三个标准都不是打分的，第一个达到和超过合作水准，第二改进，第三不合格，经理只需要打勾就可以了。 　　惠普只有一个地方，在整个业绩上是打分的，做完业绩考核，横向对比定薪酬时，对这个人表现相对定级时打一次分，是ＰＲＢ（等级）１还是２，或者是５。通过打勾的方式，使经理和员工把精力放在工作改善上，而不是打分上。究竟员工表现好与坏，最后是通过相对定级来体现，一共是五级，最低标准要达到ＰＲＢ２，判断标准是在你的团队里，如果你感觉到某一个员工还不能独立胜任你认为他应该独立完成的工作，这时你要经常辅导他，要花时间去教他，这时员工的表现是２，依赖于他人，这是不能长久容忍的，他要么尽快提高到３，要么给他增加压力，有可能把他变为ＰＲＢ１，处于末位淘汰的状态。ＰＲＢ３是能够独立完成本职工作以内的事情，但是没有额外的贡献，这体现在判断力上，是否提供有建设性的意见，是否帮别人实施过有建设性的意见，最后并且能够拿到结果。通过他人取得成绩，这是ＰＲＢ４，这个级别的要求就更高了，除了完成本职工作之外，能够借助资源来超额完成任务。这个小组里有一件事谁也完不成，因为他认识某一个跨部门的人而完成了，这是他的本事，说明他善于建构资源网络，能够影响在他控制范围之外的资源。最后是发挥领导力，这是ＰＲＢ５，这种人是你要栽培的接班人，同时也是你为公司培养。ＰＲＢ５人是团队的核心，它能够协助你去激发和调动管理者的团队，ＰＲＢ５不一定是经理，他是一个普通员工，也可以做出非常大的贡献，被高层领导愿意拿到重要场合去谈论和分享。 　　奖优罚劣，按绩付酬 　　接下来涉及到业绩考核完成之后，就要奖优罚劣、按绩付酬。ＨＰ评判按绩付酬有一些标准，比如说我这个部门的经理要和其他部门经理对比，如果我评判的这个人是一线经理，我需要通过和其他部门的经理接触和了解，来看他们的情况，主要的评判是判断个人结果、团队精神、客户满意、自我发展。像绩效考核，老板就可以对员工一竿子插到底完成。最后是要到评比，公司有一个薪酬委员会，对全公司报上来的表现等级进行最终汇总和评估，最后搞一个平衡，定出ＰＲＢ几，所以一个经理不能决定自己下面员工的表现等级，需要公司总体评出来的结果，必须要符合正态分布。 　　在惠普决定薪酬是两个方面，第一是工作的价值，第二是绩效。工作的价值是职位的市场价值，这是你左右不了的，是市场行情，每年ＨＰ都会请咨询公司调查包括ＨＰ在内的１６家在中国的外企，来决定每一个工种的价值，当然你能够决定的是你的表现。这两部分决定你的薪酬，工资加薪水和员工福利是总报酬。 / U- `6 d" ]. _$ V　　个人业绩的差异和工资有何关系？对ＨＰ来说，越复杂的工作越扁平，越简单的工作越尖长，横轴代表着工资的级差，对于一些低复杂性的工作，很自然，工资的差距就不大，比如说的低工种，前台一个接待员，他们之间的工资肯定不会相差很大，但是如果要招一个营销总监，可能差距就相当大了。