人力资源：竞争的焦点

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在以智力资本取胜的时代，企业对人力资源的远见卓识正越来越成为商业竞争中的关键性武器，全球家居建材连锁业的老大 Home Depot 公司以HR主导高速增长管理的思想也许值得你借鉴。 # M" c6 D' S* M/ I# P6 ~( U6 j* o: f " w% N2 h7 C9 P$ o8 D　　“他不是领导班子的第二号成员，”Robert Nardelli这样评价丹尼斯·多诺万（Dennis Donovan）。多诺万是2000年12月Nardelli成为美国家居客栈公司（即The Home Depot公司，目前为止世界上最大的一家经营装修建材的仓库连锁形式零售商）的总裁兼CEO后雇佣的第一位管理人员，他在每次董事会会议上都要进行工作陈述，为财经专家提供季度进展报告，并向供应商讲述公司的最新进展和计划。单看表面很容易把他当成COO，毕竟他的工作伸向了公司的每个角落。但是多诺万的头衔是“人力资源副总监”。他所扮演的角色是公司大使、知心朋友和“首席变革官（Chief Chang Officer）”，这代表了以“C”开头的领导班子正在发生着深刻的变化。 　　人力资源最终必将倍受各种行业、各种规模的公司的尊重。“CEO们和董事会都已经意识到人力资源将在竞争优势方面成为你最大的决定者。老板也要指望它。”战略成功与否取决于人的执行，”Nardelli说，“这就是人力资源经理成为战略决策小组中的平等成员的原因。” ) h# u+ B6 J, h. s( |% S Y 　　CEO们只会人云亦云地强调：“我们的人才是我们最宝贵的财富。”但是一旦经济萧条，这些财富却经常成为第一个被削减的费用。为什么CEO会出现这样的言行不一致呢？ . J% h1 H, k0 |8 J3 ]5 U 7 s- N7 q" X. K; J& i7 c/ k6 y　　一个重要原因就是竞争优势越来越微弱。专利技术曾经给公司带来了竞争优势，然后就是由技术推动的销售和市场大大提高了他们的成功率。互联网通过实现人才在全球范围内共享从而使这个竞技场处在同一个水平线上。“竞争者不能快速超越的就是智力资本，”亚历山大人力资源管理协会的总裁兼CEO Susan Meisinger解释道。换句话说，适合于公司的人才将构成公司的核心竞争能力。 , ~- }; i, P2 W& | 　　同时，成熟的数据收集系统和统计方法，可以帮助公司测量在人力资源投资上的回报。CEO们现在有了更加量化的测量方法。 / I0 y, `! w2 m% _& M4 }0 q' b 　　盖洛普2002年分析了分布在23个国家的51家公司的11,000个部门的309,000个员工，结果发现员工和财务状况直接相关。 8 C& b( B! E0 l) Z" G 0 x6 Z: l1 y" S) p5 v　　根据盖洛普客户咨询的全球领导人Curt Coffman的说法，高度注重人力资源的企业可以使留才率比平均水平高1.44倍，生产水平提高1.5倍，客户满意度提高1.56倍，利润提高1.33倍。 　　2003年7月，Mercer人力资源咨询公司出版的对300家美国企业的调查报告显示88%的公司相信他们的人力资源战略和公司的整体战略紧密相关。“这标志着人力资源管理的全新时代已经到来，” Mercer战略小组领导人Dave Kieffer说。 " q% U& t3 q6 j4 t, N3 g6 R ( n- Q( B$ }0 p$ W5 j( E　　科技正在以另外的一种方式改变人力资源。许多过时的看法使人力资源总监地位下降，认为他们仅仅是进行员工工资的发放和利益管理、医疗和福利规章的制定，而这些服务现在都可以进行外包，从而留出更多的时间来考虑战略功能，比如选才和留才、培训和发展、组织设计和执行。“新的工作方法确保把人才战略和公司的整体战略联系在一起，以便你有效执行战略并达成自己的目标。” Meisinger说。 $ @4 [) H; g1 B4 c x0 w0 S 　　HR要教会公司“钓鱼” * N# z4 V" u& B- _ j　　Roelandts是个信徒，加州圣何塞技术公司Xilinx的CEO喜欢引用中国的一句谚语：“给一个人一条鱼，他只能吃一天；教会这个人钓鱼，他就可以一辈子吃鱼。” Roelandts认为人力资源部门可以教会整个公司钓鱼：“人力资源部门所扮演的角色不是做管理的工作。他们的作用是提高管理的质量以便员工有更好的工作表现。” + Z# H% S" y$ z) t * L" r: V3 [# o　　在亚特兰大的The Home Depot，Nardelli和多诺万在很多方面都意见不统一。多诺万说：“有效的领导是整体工作表现的公分母，如果我有一美元，我会花99美分来挑选一个伟大的领导。” + W9 J( P w/ m8 E3 X 9 ~1 Q# S" B( d4 Y1 R　　Home Depot在276,000名员工中进行了由75个问题组成的问卷调查，81%的员工参与的问卷调查，结果显示多诺万可以把店长的流动性和商店的财务状况联系在一起。这显得尤其重要，多诺万回忆道：“当我们做第一次人力资源调查的时候，我们发现我们正在频繁更换店长，就像人们更换内衣内裤。” 　　同时Home Depot面临着严重的人员短缺。如果每年开200家新的分店，就需要去招聘、派配、培训、考察和评估40,000新员工。考虑到315,000名现有员工的30%的流动率，需要雇佣的新员工的数量就需要增加三倍。 1 u8 t. `' m4 C/ h: q. S * @2 K; s1 s7 {, C* I　　相应地，多诺万为店长和区域经理创建了一个学习的论坛，在5个月内让1,800名经理都参加了为期一个星期的学习，他们中的许多人都是第一次学习制定战略和运营计划。他为店长助理制定了一个正式的为期两年的轮流计划，为高级职员制定了一个领导计划，为全公司制定了一个学习课程表。他监督了Home Depot大量的销售计划的执行。在10个星期，他雇佣了1,300名人力资源自由职业者，把这个工作从按小时付费升级到和商店的经理助理同等的地位，有资格进行奖金和员工优先购股权的评定。 _5 [# O4 G, {7 D F4 h6 B6 E7 a* u 9 n9 U E C m" E8 d) T　　“拇指的规则”是说一家零售业的公司在员工任职期间在每个员工身上花费2000美元到8000美元。不管是什么人离开，都是公司的一项损失。在2001年到2002年之间，Home Depot的新措施使全日制员工的流失率降低了7%。2002年第一季度到2003年第一季度，流失率降低了47%。“丹尼斯把员工的流失率降低得越多，哪怕是一年降低1%，那也已经为公司节约了不少钱。”Nardelli说。 3 Z# G' f# k) v* H* X3 ]- Z( G4 h " P3 _7 L5 M! N& x　　Albertson（位于美国爱达荷州首府博伊西的价值89亿美元的超级市场链）的CEO 莱瑞·约翰斯顿和人力资源副总裁凯西·赫伯特也有着相同的目标。“凯西和她的团队带动着公司人力资本的发展，” 约翰斯顿说，“她们是我们所经营的事业的中心。” " o& f" t) Q8 R' \+ u) j- L ! P, p7 Q; O* h- K　　在这样一个因为微薄的利润而声名狼藉的行业里，赫伯特所面临的挑战是把Albertson的多个连锁店所代表的多种文化进行整合，以便勇敢地对抗强大的竞争对手沃尔玛。赫伯特修改了全面流程，实施了培训和导师计划，以及旨在引才、识才和留才的后续计划。“食品杂货店行业不是一个高精尖的行业，” 赫伯特说，“任何人都可以卖豆角、玉米和甜菜。因而我认为，这个行业只有靠人才才能独树一帜。”

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约翰斯顿和赫伯特在合作的初期看似两个不太合拍的搭档。但是他们在很多事情上会相互商量，约翰斯顿定期向赫伯特征求意见。“她有勇气和能力走进我的办公室，然后关上门，告诉我一些事情，” 约翰斯顿说，“她会说，‘嗨，你处理问题的方法实在是太棒了’或者‘你不能再这样做了’。” 　　在成为商店主管之前，16岁就开始做超级市场装袋员和收款员，在进入人力资源部之前还做过采购员和商品分类经理。从实践中获得的知识确实大大帮助了约翰斯顿这个门外汉。 　　在Xillinx公司，Roelandts也期望自己的人力资源主管去分析公司的整体状况。Roelandts还安排了高层管理人员两周一次的和全球人力资源副总裁Peg Wynn一对一的会面。“Peg Wynn负责其余的高级管理者，她的作用就是相当于在说，‘嗨，等一下，这样做和企业文化协调一致吗？’虽然最终我是决策者，但是如果她表示反对，我们也不会轻举妄动的。”Roelandts说。 ; z. c( H6 ?4 O' Q$ z7 ]$ n! ^# K& P# ? 　　当经济衰退的阴影笼罩着硅谷的时候，忠实于企业文化就显得尤其重要。因为Xillinx设计和销售硅芯片，但是并不进行生产，2600名员工的2/3都是“知识型的工人”。去年，Xillinx公布收入为13亿美元。“当我在英特尔的时候，公司已经成为百亿美元的企业，拥有员工10,000人，” Wynn回忆道，“每个员工都有巨大的价值。” 　　解雇是逼不得已的时候采取的措施。“我们的员工都是在为一个未来的事业而努力，” Roelandts解释道，他计算过失去一个训练有素的工程师的成本一百万的1/4。“如果我把他们解雇了，那将影响我的未来变。” 　　Roelandts把经济衰退看成是公司发展壮大的良好契机。但是公司发展壮大的关键却取决于旨在留才的人力资源战略。Wynn采取了为期一年的强制性年休假计划，在休假期间，如果员工要进修，或者为非盈利性的组织工作，公司就向员工支付部分薪水。当Roelandts自己的薪水被猛降了20%、奖金全无的同时，收入最低的工人却没有被降薪水。 7 E& K$ d, f6 m2 m4 [ # ]4 o8 z$ J4 _! Z+ ^. q　　削减费用计划持续了8个月，为公司节约了36亿美元。同时也达到了Roelandts的目的。“从收入的角度看，我们已经比我们这个行业的其他任何公司都要壮大。”他说。市场占有率也飞涨：2002年，Xillinx在逻辑编程设备市场上已经占有了50%的份额，而四年前这个数字仅仅是30%。 + ~' o3 _$ w% Q　　HR主导超速成长管理 * M" ^4 i# u( r2 b% H + a% j' |/ B" v- ~ b# d6 L　　在人力资源主管帮助Xillinx成功地完成市场扩张的同时，Washington Mutual公司主席兼CEO Kerry Killinger期望自己的人力资源经理达里尔·大卫来管理快速成长的公司。这个位于西雅图的财务公司自2000年开始已经完成了7次收购，Killinger说，“达里尔参加了每一个潜在收购和其他发展策略的会议。” / g% i& | k- j$ [$ }8 N5 `　　大卫这样简单地看待自己的角色：“我们人力资源存在只有一个原因：增强企业的竞争力。”在一次收购的案例中，他解释道，“人力资源要在收购的初期就加入，因为我们收购最多的就是人，而不是工厂和设备，是人才。”因为关键性的人物可能拿到一笔解雇金就另寻其它工作，大卫关心的问题就是：你是否留住了那些收购结束后就离开的人才？ 　　有了一个良好的文化评估流程，Washington Mutual可以在采取行动之前就识别出潜在的问题。“我们不会在收购开始以后，才发现自己做个一个错误的决定，在实施收购之前我们会做一个全面周密的整合计划。”大卫说，“我们争取达到‘理想的状态’，使被收购企业的人才自愿留下来。” , W+ L4 `+ k2 G+ B( r3 r 2 K$ i4 q1 N( O　　今天的人力资源主管必须考虑的不仅仅是达到这种“理想状态”。而且，“我们要花很多时间来考虑现有的企业架构是否合理，怎样才能使企业能够预见明天甚至是5个明天，”大卫说，“你必须把现有的人才与即将加入你的人才、你即将发现的人才完美地组合在一起。” 4 D, f3 @! I* y3 G+ B　　在最后的分析中，公司大大提升了人力资源在公司的地位，因为它帮助公司赚钱，提高股票价格。这就是美国100家最佳上市公司可以一直占据股市主导地位的原因。而且，人力资本公司（Human Capital Capability）的CEO Laurie Bassi发现从1997年到2001年，世界500强中的企业在员工职业发展方面的投资简直可以称得上是巨额的。 　　这就是聪明的公司比如Home Depot让自己的人力资源经理定期与分析家会面的原因。“开始的时候，我认为别人一定很奇怪鬼知道他们在干什么。”多诺万回忆道。但是当他分析了人力资源经理在构建高素质人才团队中的作用时，大家的态度都转变了。现在，多诺万总结说：“我认为他们已经明白了人力资源的增值作用。”而且，现在意识到这一点的CEO是越来越多了。