员工业绩评估的缺陷

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企业业绩评估系统是不是合理，对公司取得有效的业绩起到至关重要的作用。企业家和经理要结合本公司的实际情况推行业绩评估系统，人力资源部要在实施过程中起到应有的支持作用。 6 O9 M; n& A4 I& [2 N+ n7 p 　　故事内容 　　小古自从大学毕业后，就在一家设备销售公司业务部做销售代表。在过去的3年中，小古的销售业绩一直不错，特别是与客户相处得很好。客户对小古的反映是：“只要需要什么设备，找小古就行。除此之外，小古经常能与我们谈很多有意思的话题。”工作对小古来说似乎一帆风顺，他认为，只要和客户的关系好，销售任务就有保证。 　　不过，最近公司人事变动越来越频繁。新任销售经理老吴履职时正好赶上公司推行新的业绩评估系统，他来到业务部分别找所有的销售代表谈话。“小古，在以往的工作中，你的表现不错。我看过销售部近两年的业绩表，你在其中一直名列前茅，作为一个表现不错的老员工，你一定要支持公司下一步的工作。” ' s6 R" B8 ~( D5 Y1 r : I( R! E. A; a" O3 [　　“公司下一步准备怎么做？”小古问。 8 K B' a; j8 l2 W! i( C6 H* K* w 　　“以前公司对销售代表的业绩考察只看完成的销售额，销售额高的销售代表业绩就好。为了提高公司的竞争力和适应客户的需求，公司的业绩评估系统要做改变。销售代表不仅要达到公司的销售额，在销售过程中的行为表现也要符合公司的要求。”老吴说。 　　“对完成公司的销售额，我比较熟悉。怎么确定我们的行为符合公司的要求呢？”小古问。 ( ~. H+ V1 k) b, b H 　　“简单地说，人力资源部会给我们对每个岗位的要求，新来的人力资源部经理刚从国外公司出来，根据国外公司的标准做了这些要求。员工的上级通过工作中对员工表现的观察，填写员工业绩评估的表格，然后与员工一起讨论这个表格中的内容。”老吴解释道，递给小古一张销售代表的业绩评估表。 　　小古看到表格包含“考察能力”、“员工表现”、“经理的评分”三栏，其中考虑一栏内容主要有：规划自己销售活动的能力；执行自己销售活动规划的能力；平衡自己销售区域内客户资源，获得最大销售额的能力；关于自己经销产品、竞争产品的知识和对市场的了解；向客户做有效产品介绍的能力；有效使用公司销售资料的能力；在非正式场合，收集客户信息，与客户建立良好关系的能力；回答客户质疑和获得客户信任的能力；与经销商的合作能力；日常管理工作和提交销售报告情况等。在经理评分一栏中，经理有3个选择：一是认为员工的表现持续优秀且业绩超过岗位的要求（得分A），二是员工的表现符合岗位的业绩要求（得分B）；三是员工的业绩有没达到岗位要求的方面（得分C）。 1 `/ ?/ R9 {2 e# W* P! J; ?* Q1 r　　“按照业绩评估表的要求，我们的工作方式会有很大改变吗？”小古问。 　　“相信大部分销售代表的精力都放在保证公司的销售额上。但是，如果我们不从现在抓销售代表的综合能力，现有的销售业绩很难维持下去。”老吴说。 　　新的评估系统开始实施了，小古感到工作压力比以前大很多。时间不长，他的销售业绩开始下滑接着又收到老吴要和他讨论的业绩评估报告。“吴经理，在这个业绩评估表实施前，我就对着评估内容自己比较了一下，最后结果与您对我的评价差不多。公司对销售代表的工作内容改变很大，有些方面，我很难在短期内做改进。”小古说。 0 l% d* t6 g+ l% E　　“能说得更具体些吗？”老吴问。 　　“我们以前的工作就是卖货，哪里要关心行业发展？我自然没有这方面的能力。另外，以前只要货卖得好，是否使用经销商也无所谓，正好我没有用。公司只要求我们做这个、做那个，但是，具体怎么做就没人告诉我们了。”小古答道。 3 P c: W8 o c* b * r# r" w6 F6 W6 ?: W! ^9 d　　“你说的都是实际情况。公司在推行新的标准时，准备不足，特别是没有相应的培训给你们做支持，协助你们适应新系统。因此，我想随几个销售代表去见客户，更详细地了解你们的工作情况，请公司给你们支持，你是这几个销售代表之一。”老吴说，“公司推行这套业绩评估系统是为了增强公司的竞争力。对大家来说，积极去适应能使自己有更多的发展机会。” 8 ^: F. `+ H! Z　　不久，老吴根据了解到的销售代表工作情况的第一手资料，向公司提交了员工的培训需求和改进业绩评估实施办法的建议。 - ^ {9 x" o: H6 S$ H6 y+ d/ k$ A% a0 J　　重点提示 & ^2 | ]( l1 N% L　　——这家公司以前使用的业绩评估只考虑到销售代表的销售额这个结果，而没有考虑到这个结果是如何取得的，也不知道如何改进员工的业绩。这种方式只能反映员工是否知道完成销售任务，无法对员工做得好的方面和需要改进的方面给出明确的反馈。 ( i# x. Q7 P" l0 T& W8 k; p- p 　　——在进行业绩评估时加入对员工行为的衡量，不仅可以了解员工的总体表现，也可以获得员工对培训的需求内容。应该说明的是，工作相关的行为是能观察到的，员工能学习优秀的行为，经理可以教给员工优秀的行为。 　　——业绩评估表应该是对员工能被观察到的行为收集和分类后制作而成。经理通过比较员工个人行为和公司制订的行为标准评价员工。做业绩评估的前提是：从员工中实际观察到的行为，获得有效和无效业绩的描述；把行为分类，将行为与特定的能力挂钩；经理按要求写出对应每种能力的特定行为；经理将评估表中列出的特定行为与三种评分（A、B、C）联系起来。 u/ c. S9 `$ D　　——在实际工作中，作为员工的直接上级，经理要按照业绩评估表中列出的能力要求，观察和记录员工的行为。虽然小古所在公司的业绩评估方式改进了，但业绩评估不是按照上面描述的方式做的。每个岗位的能力要求来自于人力资源部，而新来的人力资源部经理是根据国外公司的标准提出了对岗位的要求。在这种情况下，很难保证评价行为的标准符合实际。 　　——故事中的公司认为，只要新的业绩评估方式推行下去了，经理和销售代表自然就能适应这种方式，而公司的人力资源部对执行过程没有什么支持。 　　——经理老吴认识到公司在推行新的业绩评估方式上的问题。一方面，他按照公司的要求做自己的工作，当知道公司推行的评估方式有问题时，仍在为小古做业绩评估工作；另一方面，他收集信息，与小古等销售代表一起去见客户，进一步了解销售代表的实际工作情况，以便向公司提交改进业绩评估实施办法的建议。 " @" [- n! m% f( k8 M 　　实际工作中的注意点 9 _# h" i( F2 K2 `' n+ F 　　根据故事线索和我们的经历，提请读者注意下面几点： 4 r- r2 S, p2 x ! W+ B/ n8 u' |, i! [$ O　　第一，在实施综合员工工作行为和结果的业绩评估时，首先要保证公司的评估标准符合员工的工作实际。如果要参考其它公司的做法，应结合本公司的实际。 3 d3 y& M5 k2 S. @+ e% x. o- R& g* h. r' v　　第二，人力资源部不是一个仅做纸面文章的部门，要对推行新的业绩评估方式的实施过程进行跟踪，帮助经理和一般员工解决出现的问题。 r F7 d6 p5 X: I. ^' |* \+ T% T! w 1 U e3 Z; }+ W: J　　第三，推行新方式时，如果发现员工不能适应系统要求，要考察员工技能是否与公司要求差距很大；如果差距很大，要考察是否公司制订的标准过高，使很多员工都达不到，用培训弥补差距是否可行等。