如何为您的经理打分？

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对企业高层领导来说，如果能够实现“投资于人”的战略，就能为企业创造出高于一切的投资回报。因为人的能动性发挥将使企业充满活力，特别是对企业的长远发展产生深远影响。而这种投资不需要大量资金投入，只是需要高层领导在平时工作中投入一些精力和时间就可以做到。当然，如果处理不当，也会给企业带来严重的后果。 人事风险前提 随着市场竞争的不断加剧，企业规模的不断扩大，一个严峻的问题越来越多的摆在了各位中国企、业的总裁面前——即企业管理人员的不断流失。这样的纠纷也频频见报。 1995年，正处于发展巅峰的“小霸王”的主帅段永平突然出走；几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”击退了许多老大哥，一路高歌，迈入了中国电器行业排头兵之列，此时“小霸王”却效益低迷，市场份额不断流失，直至破产；而“步步高”的掌门人就是当年从“小霸王”出走的段永平。 1999年3月，中山爱多企业法人代表胡志标在接受媒体采访时说：“决策者要想从具体事务中跳出来，就必须放手请别人干，但是我选错了人，这就是我最大的失误。”谈到这里，胡志标痛切自责，“高薪聘请了一些策划人来做各企业的总经理，顶替了原有骨干，整个爱多公司的中层在1998年发生了重大的震荡……导致了业务的全面下滑。” 上述这些结果都使企业发展受阻。如何避免这种状况的发生?其关键就在于作为决策者如何合理的评估您所管理团队的业绩。也许您会问，这个问题过去已经存在但不严重，为什么现在会变得越来越严重了?原因就在于我们的企业规模越来越大。在企业规模处于比较小的时候，根据管理幅度的原则，企业家有能力有时间来管理和监督其团队。他可以通过直接的汇报关系和平常的接触来了解其团队的工作表现和业务绩效，并根据业绩对其奖励或惩罚。但是，随着企业规模的不断扩大，管理人员的增加，组织结构的复杂，对企业家来说，要了解和评估您的团队的业绩就变得困难。光凭过去的经验来判断就可能造成偏差。这就造成了人们现在所看到的：许多企业的人才走失，不是在艰苦创业的初期，而是在企业取得了一定的成功，达到了一定的规模的情况下发生的。因此，当您的企业正处于不断发展、规模不断扩大的时候，您更应该关心您的团队和员工。而关心员工的基础和前提就是对员工的业绩进行合理的考核。 平衡记分卡 如何来考核您的核心团队呢?我们可以根据企业规模的大小来分为两大类。对规模较小的企业，一般人数在3000人以下或者销售收入在10亿人民币以下的企业，可以采用较为传统的目标管理法；而对大型的企业，则可以采用平衡计分卡的办法来评价你的管理团队。 目标管理法。即确定公司的整体目标——例如业务量、利润、市场占有率，或者是新产品的销售量占整体销售的比例等——并将这些指标分解到各主要的业务部门的领导，然后年终根据指标实施的情况来评价这个员工。这种方法的最大优点是比较方便，易于实践；但是，其缺点就是：1．分解的指标，大多数是考核短期的目标，使各部门的管理者变得急功近利；2．量化的短期指标只能考核业务部门，不能对支持和业务部门进行量化考核；3．无法对员工和管理层的成长性和持续性进行考核；4．最后，目标的分解很难反映企业内在发展的规律性。因此，目标分解法比较适用于小型企业。 对大型的企业，我们建议用平衡计分卡来考核比较有效。平衡计分卡是从公司的远景和战略目标演化而来的。公司不但要考核财务指标，还要通过对客户、供应商、员工、技术和创新的投资来创造价值。平衡计分卡既包括历史业绩的财务指标，也包括驱动未来业绩的驱动因素，它能帮助公司完成关键的管理流程： ·澄清及转化公司之远景及策略； ·强调内部沟通效果，将奖罚与绩效紧密结合在一起； ·加强目标管理，将个人目标与公司目标相结合，使行动一致化； ·促进策略信息之反馈功能，跟踪并复核培训、学习之效果。 当平衡计分卡从整个公司的绩效系统转变成管理系统时，它的真正威力就显现出来。由于越来越多的公司使用平衡计分卡，他们发现其在以下方面效果显著： ·确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致； ·把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致； ·指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进。 平衡记分卡在组织内各个阶层渗透实施，从经理到员工均有记分卡，它将各层级人员的日标、成果衡量指标及绩效驱动因素动态集合，使之与整个组织的策略目标保持一致。 平衡计分卡通过四个层面：财务、客户、内部运营及员工学习与成长来实施策略管理：财务面：主要考量的是企业的财务业绩表现，考量的主要内容包括收入的增长、利润率和股东的收益；属于后向指标，即结果性指标。客户面：主要考量的是我们在客户眼里的表现，考量的内容着重于客户所关心的问题，例如时间、质量和服务等对客户最有价值的指标；属于后向指标，即结果性指标。内部运营面：主要考量的是内部业务流程的运行水平，考量的内容着重于增加客户满意度的内部流程，包括生产周期、生产质量、员工技能和生产率等；属于先行指标，即过程性指标学习与成长面：主要考量的是保持创新、变化和不断提高的能力，考量的内容着重于不断变化、保持成功的能力，如实施新的项目、创造新的客户价值和提高经营效率等；属于先行指标，即过程性指标。 平衡记分卡的四个方面的指标不是相互孤立的，而是有着内在联系的。平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。 我们以新产品开发的战略目标为例： (内部流程)良好的工作环境，正确的研发项目职责的设计，研发人员的选拔和发展，新产品研发的奖励和认可标准，以及销售营销人员提供的正确的市场需求信息都将促进研发人员的士气和对新产品需求特性的了解；(学习和成长)研发人员的士气提高其忠诚度及保留率，并促使其通过接受更多的培训或进行理论研究发表论文提高自己的专业技术水平，在有技术能力的情况下根据对新产品需求特性的了解，在预定期间内开发出正确的系列新产品；(客户面)符合市场需求的产品及时推出必定提高使用新产品的客户数量，提高客户的满意度，并提高客户的保留率，重复的购买或者推荐他人购买；(财务面)产品受客户的欢迎，必定带来更多的销量，更多的销售收入以及更多的利润。这四个因素都是紧密相关的。 但相反，如果学习成长面的“核心技术人员流失”影响了内部运营面的新产品开发的及时性和特性需求满足，就会影响“新产品数量”，而“新产品数量”就会影响到客户面的“使用新产品的客户数量”，最后对财务面的“新产品销售收入”产生影响。所以要达到公司的战略目标，这四个层面都是缺一不可的。 而高层管理人员：更注重目标管理，结果性指标的比重会比较大；中层管理人员：更注重目标和技能管理，用部分结果性指标和部分过程性指标；底层管理人员：更注重行为管理，过程性指标的比重会比较大。

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如何打分 对您的经理和管理层的打分?并不是您的管理目的，这只是一种手段，更重要的是如何来达到真正激励这些管理层的目的。因此，我们把对经理或者管理层的打分归纳为这样四个环节，即绩效指标的设定，绩效评估，支持和不断的激励四个环节。 绩效指标的制定 目前，大多数的企业在确定绩效指标的时候都是采用目标管理法，但是，对于那些大型的企业很难采用这种方法。而平衡计分卡被世界80％的跨国企业所采用，它既保留了目标分解法中对财务面的考核之处，还增加了对客户面、过程面和学习成长面的考核。通过这一整套的绩效考核体系来帮助企业实现其战略性的目标，因为： ·平衡计分卡能为企业提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接； ·能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化； ·能为有根据的决策提供支持信息； ·能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进； ·对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因； ·对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然； ·能评估流程改进的有效性； ·能鼓励团队和协作精神； ·能代表一个企业怎样评价它的员工； ·能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具。 绩效评估 确定业绩指标体系的最终目的，是为了进行有效的评估。一般来说，平衡计分卡的评估和沟通应当在一年内进行二次。避免上司到年底“秋后算账”的局面，对下属的表现给予经常性的指导和反馈。如果因为客观环境的变化可能导致业绩的变化时，就应该迅速的调整业绩指标。否则就可能丧失指标考核体系的权威性；评估应针对预先制定好的KPI目标进行，而不是与其他人或部门的评估结果作比较；评估的基础是企业应该有明确的业务流程和岗位职责，如果没有的话，就很难对员工的业绩进行科学的考核；此外，绩效考核的数据也应定期采集。 绩效评估的步骤： 1．收集并审核有关绩效数据、审核绩效报表、记录及有关信息，如应收帐分析报告、实际发生成本与预算比较表，销售达成，客户满意度调查报告，大客户流失率。 2．重新阅读该岗位的KPI和其绩效标对每一个 KPI在绩效合同上进行打分，并可写下注解也可由你的下属先做自我评估。 3．和你的下属进行一次正式的交流，并作必要的解释和讨论。如你的下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正，与你的下属讨论哪些领域是需要提高和改善的。 4．与你的下属讨论其个人技能提高及职业成长的需求。 5．与你的下属达成共识。 支持 当上级对下级的评估结束时，无非有两种可能性，一种是被评估为满足或达到标准，那么，应该如何对他们激励；而另一种情景是，这一些员工实际所具备的水平与工作要求有一定的差距，如何来弥补这些差距。作为上级应该积极的对下属进行有效的指导或为其制定个人职业发展计划。 所谓知道就是通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效的表现。但是作为上级在进行指导时，应努力避免： 1．所提供的建议是与员工的具体表现相关联的。 2．考虑提出建议的形式和时机，可以采用评估建议表的形式，也可以在员工表现有进步后提出表扬。 3．站在被评估者的立场上考虑他们的需求。 4．建议的内容要切实可行，积极征求员工的反馈，而不是强制他们提供反馈。 协助员工个人制定职业生涯的发展，可以使员工能够自我管理，对组织更有信心。同时，促使其对自己发展的机会／资源有更进一步的认识。通过这种面对面的帮助，可以大大促进上下级之间的沟通，使下级人员感受到组织的关怀。 对每一个员工来说，职业的发展过程一般可以分为四个阶段，即辅助性工作／学习、独立工作(领导自我)、领导他人完成工作和领导他人实现远景目标。而在这四个阶段中，每一个员工的期望是不一样的，如果上级领导能够利用这个机会帮助员工实现个人阶段的飞跃，对公司、对员工都是非常有利的。 不断的激励 考核是一种手段，而真正目的在于激励。目前激励的方式又是各种各样的，但主要可以分为物质激励和精神激励两种。前者主要包括增加基本工资、奖金、奖励旅行／特别纪念活动、提升／赋予责任、给予股份等；后者主要包括表扬和个人称号、公开。认可／公开奖励、证书／奖杯、提升等。（朱农飞）

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讲得不错啊