帮助员工适应变革

沧海一虎

辞旧是痛苦的，迎新是困难的。帮助是必需的，理解是重要的。Mitchell Lee Marks 1 e. V7 Y+ }. E* W( T7 r6 i -->对于施格兰酒业集团（Seagram Spirits and Wine Group）的员工来说，20世纪90年代的开始一如既往。富有而强大的布朗夫曼（Bronfman）家族拥有施格兰公司28%的股份。员工们已经习惯了这个家族几代人对这个企业的控制。家长式的管理文化占统治地位，公司重视内部管理，采用正统的、自上而下的沟通方式，内部等级森严，但同时员工也遵守纪律，全心全意为企业服务，非常忠诚。这种家族式的业务模式在施格兰公司原来的主业---烈酒行业中是非常普遍的。施格兰公司拥有皇家芝华士、施格兰VO和马爹利等一些知名品牌。公司员工对这些知名品牌的声誉和优异业绩都深感骄傲。 8 K* t8 O9 S# \! G . M k2 Q5 E- p4 m% q 0 B' M4 w* c% o' A$ r 激烈转型，剧烈阵痛 , J& g9 C- P! W S0 }, l ! @4 d6 A6 L( N0 ~然而到了1994年，公司首席执行官小埃德加·布朗夫曼（Edgar Bronfman Jr.）开始对这家由其祖父创立的公司进行一系列地改造。这对员工们来说，意味着混乱的开始。 7 ]: z) M0 {% [/ N5 {9 F 在此后五年间，他们经历了大规模的公司重组和企业文化的转型。公司购入了两大块娱乐业资产并拆分了核心的饮料业务。这些变化导致了若干裁员，但也大幅度削减了成本，提升了企业经营业绩，打造了一个更加以流程为导向的企业。 % [! ~% m. \7 c9 B$ h% x* g 2000年，布朗夫曼将整个公司以230亿美元的价格卖给了法国传媒和公用事业公司维旺迪（Vivendi）。这意味着施格兰公司从一个自我感觉良好的家族企业转变为一家高效率公司的历程意外地走到了尽头。这一结合造就了一家新的顶级媒体娱乐公司---维旺迪环球。维旺迪实际上需要的只是施格兰公司的娱乐业资产，而烈酒及葡萄酒业务因与其战略不符而被出售。 & w% }( v% x! F i 5 E* B6 L1 Z7 |: ~4 I8 ~4 A. w 1 }( O7 {, ?2 z- e! R 施格兰酒业公司被它的两家最主要的竞争对手联合收购－－－来自法国的Pernod-Richard和来自英国的Diageo。它们瓜分了施格兰所拥有的品牌。前者获得了6个苏格兰威士忌的品牌，而后者则凭借施格兰旗下的著名品牌，进一步巩固了其行业领导地位。 3 _: ]& Z/ f$ e" P. ]& a: H ; O2 |' I' S0 _( j: J' l; I5 P ! V' v0 [5 n1 K% N' M 施格兰公司的拆分出售在其机构内部引起轩然大波。许多员工怒气冲冲，认为自己被布朗夫曼家族出卖了，并对维旺迪对待老员工的态度极为不满。尽管公司也和员工进行定期沟通，希望能增加员工对未来的信心，但是很多员工还是无法接受一个很不错的公司突然不复存在的现实。 5 `4 G' r$ d4 K7 h% `, J " W+ j4 b y) Q& f/ @8 Z 6 k5 p# G# J9 N8 e 人往往有一种很强烈的捍卫自己已知的和熟悉的事情的愿望。对于那些受命执行变革或在变革后负责激励员工的人，如果忽略了这一点或根本对其毫无了解，必将导致其工作的失败。员工会根本无法接受变革，他们满腔怒火，充满抗拒，总是消极地问"干吗费这个劲"，以至于对那些为推进新的组织秩序而精心设计的项目也无法接受。此外，当员工面对一个用他们的观点来看毫无道理的决定时，不管这个决定的动机有多真诚，对管理层的冷嘲热讽和不信任还是会慢慢滋生。 & R T2 H; z1 q 4 h8 r% V$ S; w% X3 p& M M 0 F, k$ u4 Q$ a7 Y9 E- o" Q! [; L' v 1 U" B- @& a2 S+ \; u H; w - m- c# N6 f" j/ Z/ ]体谅员工，情感共鸣 : E I0 p' W3 w" L2 q 使工作步入正轨的漫漫征程始于设身处地地理解员工的感受和处境，因为他们刚刚经历了一场巨大的转型，感情上和业务上都正处在适应期。可以通过如下的方式向他们表达同理心（empathy，指领导者能对员工的思想和感受有正确的了解，并且能够深刻地体会到后者的心理状况）： ; f! F8 ?* a" q2 z: k . E3 D& w% O% F5 @6 s9 k6 @ ●承认员工经历了困难的转型期。 . `$ p' Z/ E/ n( u. Q ~1 D- ]% s9 F 4 V i2 F( U0 O5 J- [1 ^ " E1 g2 j2 `+ _- o2 o& V$ F ●理解员工感到处于困境的感受。 5 i/ ]. W3 ^$ a. c) m! \ ( w9 w# |+ T& y5 z/ K ●表示明白困难期还未结束，员工还不得不去解除旧事物的干扰，以适应新的情况。 " \, e- e$ l( H/ D 7 f1 N: b& Z: y( y5 H & u' t; F. Q4 R' I% Q% V% P1 R ●了解并体谅员工所刚刚经历的转型对他们的影响。 - [* k1 `3 d4 x$ z, @: j& W8 f 2 t* ^. \! X6 }, Q5 `$ e 换而言之，要让员工知道领导层已认识到困难在过去存在，现在也存在，并在将来还会继续存在一段时间。 表达同理心对实现工作正常化起到关键性的作用。首先，这样做有利于缓和人际关系。员工一般都不太习惯听到他们的主管说"这一段时间挺艰苦的"、"大家为适应转型在心理上和行为上都付出了代价"。在大多数机构里，当人们听到领导层说对员工所经历的困难非常理解,他们都会感到震撼。 0 H6 ~; M# M+ x$ s) Y0 F 其次，让员工亲眼目睹他们的主管说话、干活的新方式能促使员工去思考自己该如何去旧迎新。他们心里会想："我们的领导都直面问题，而不是拒绝或回避，或许我也该这样。" " {! i7 C1 D; z! b8 [- p* B; d 1 }) C& ~7 m) l0 o d4 l4 L7 u 第三，关注员工在转型过程中的处境能创造出一种良好的氛围，使得员工在转型的过程及以后的恢复中互相鼓劲。让所有人都认识到几乎每个人都在承受重压、超负荷工作、精神紧张，甚至心烦意乱。表达对员工的理解并不能消除这些转型期的症状，但它的确能减少旧事物挥之不去的负面影响，并引领大家展望美好未来。