[案例分析]失败之源——未被引起足够重视的六封短信（一家企业失败过后的痛定思痛）

阳光绿洲

“真知灼见“之人才篇（1） 　　 我想在这里提出以下几个合理配置人才的建议。 　　第一、“以人为本”。被招到我们企业的人才实在不少，但根本没有得到充分配置。先是一批基地中心的经理流失，后来一些基地中心的员工被下放——人员变动如此之大——怎么能让我们安下心来为我们企业出谋划策。我们公司刚刚起航，这些员工的劳动强度可想而见，但他们坚持，坚持，再坚持。等到用完了就来一着——过河拆桥。这样一来，谁为你卖命。什么“以人为本”？我们想一想。真正的以人为本不止是说出来的，更是做出来的。我认为，公司要想做大，必须以人为本，必须要有一帮肯为你卖命的人才行。领导们每天睡觉之前要想一想：我今天为我的员工们做什么了；每天早晨醒来第一件事就应该是：我今天要为员工做些什么。这才能叫以人为本。可我们现在是吗？我们的人才走的走，留下的同样忐忑不安，整天想着人缘关系。 　　第二、团队团结。不得不说，我们的中层（部长和主任）负有很大的责任，整天摆着领导架子，上怕下压——别忘了你们真正的任务是上传下达，是协调我们的员工如何更好的为老总们服务。普遍来说，德才兼备的少有，耍心眼的到不少。老总们要明白，中层人员同样需要基层人员的认可。 $ e/ ?+ |2 |. d8 O0 j* D' Z0 l6 o　　 　　 　　企业事业之管理篇（2） ; B: {; p* [' x6 m: u　　 我们企业现在的管理很平平，可以说不太令人满意。最根本的是管理者不能与员工进行正面的深入交流。美国通用电器的CEO杰克维尔逊每天都与自己的员工正面交流。他管理着五百强的佼佼者。为什么？因为他知道他与最底层的清洁工没有差别，要说有也只是比清洁工缺少保洁经验而已。我要说，无论任何时候，在实践方面你的下属都比你更专业，即使你以前是这方面的专家，以为你知道的是历史，是过去时；而你的下属知道现在和明天。不能把基层的能量发挥出来的管理者其实旨在管理他自己。 　　 3 N9 g* F+ \( u) y% c. a　　企业事业之文化（3） ! W9 p! W2 g' Z! g8 t　　 没有规模就没有效益，这是众所周知的事。我们绿色阳光有没有规模？有。值得注意的是，这种规模是不同于我们平时遇到的情况。比如，国内起步的海尔、美国的沃尔玛、日本的SEVEN-ELEVEN等企业哪一家不是从小到大，一步一个脚印走下来的。他们一边摸索一边扩大经营规模，这个摸索的过程中很多问题得到逐渐的解决。他们的企业文化也是在其过程中形成的。而他们现在的商业帝国之庞大规模恰恰是企业文化支撑的。如果说，企业规模是硬件，企业精神（文化）就是启动硬件的软件。回过头来看我们的绿色阳光还欠缺什么？我们没有小就有了大，我们就更应该注意努力打造企业的文化力。如果我们光想着多开一家店就多挣一家钱，只在企业规模上下功夫，而不去打造文化力和企业精神，那么，只能像史玉柱的巨人大厦一样浪费精力和财力。 ; I3 c7 q8 B6 r$ u1 |& j, L　　 企业文化应该始一种被企业员工和其他与企业有接触的人所感知力量。事实胜于雄辩。我们每位员工感到了什么？没有让我们积极努力的力量吗，除了压我们的毕业证和所谓的等级工资制外？没有企业文化，压毕业证和所谓的等级工资制也只是治标不治本，甚至在今天这种人力流动大的情况下，可能会使得其反。 　　 1 o; Z% X9 E7 N' ~$ r3 y　　企业事业之店面（4） % `; D+ b+ f4 L: ^9 r4 e' y4 M- _　　 我们企业便利连锁店已经铺开了，运行效果众眼皆见，毕竟是初开依始。有些存在的问题也日益突出，拿到这里大家探讨一下。（由于我走过几家店，有的开业了，有的未开业，所以我的讨论不是针对单个店言） 　　 首先，店内各员工是否都是机动的。在店里销售旺的时候，由于各个员工分工不清，常常造成三五个（有甚者七八个）店员包围顾客的情况，既造成了人员浪费，又使顾客感到不自在，特别是有些年轻的顾客很讨厌这样。因此，各店的同胞们最好自己分工一下，比如个别情况，有些商品存在高峰时，我们大可以设一两个机动员工就行了。 3 S- d/ J& ^2 B+ ^　　 其次，商品的摆放尊重必要原则的同时一定要有特色。大家可以根据不同的地点来考虑。譬如说，在社区里的店和在临街的店里顾客流量和不同年龄顾客所占的比重是不同的。有的店还临近学校，更应该注意什么可以使他们再次光顾。特色的意思是在其他小店普遍有的商品（譬如说方便面）不应该放在优势位置，把那些我们店独有或平常夫妻店没有的商品放到醒目的位置，让顾客看得见。顾客饿了，想买方便面，他一定会有意识去找，而特色商品他不可能有意识去找，因为顾客根本不知道还有此种商品的存在。譬如说，精大枣和胡萝卜片（苹果片、南瓜片）等商品应放到中间层。有个店这么做了，效果很好，买得很好。 　　 2 C$ C" g/ E; _　　企业事业之制度（5） $ u! W7 A" T# f$ [' X0 W6 t: D　　 我们企业的规模已渐形成。有个问题需要研究一下，那就是现行的管理方式问题。我们的企业事业很吸引人，而我们企业的管理方式也要与时俱进。随着企业从无到有过程的延伸，我们发现一些在公司 　　刚刚成立时很有效的管理方式，恰恰在公司步入正规的时候反而不起多大作用，甚至对规模继续扩大不利。在公司刚成立的时候，最重要的是迅速打开局面，此时，由于大家初来乍到，没有头绪，所以需要一带一式来打开局面，而领导式（命令式）管理可以很好完成；但是，一旦公司步入正轨后，大家对公司和工作有一定的掌握了解，面对新问题也会有新的认识和发现。这个时候，光靠少数几个人的领导式管理必然随着事业的壮大而受到局限。我想在这个时候，公司应该使用战略式的管理，即可以逐步实现领导式管理与制度化管理相结合的方式。举个例子，公告板上贴出我们企业的优秀员工时说到“本着公平公正原则”，后面又说“由各部副总和负责人选出”不禁显得无力。其实，本该有一套标准放在那，拿出一些公司的规则来，明明朗朗的，而不是信息不对称式的失真。 　　 ?! y: V9 b+ W S& l) R　　企业事业之工资（6） ( `) _! i. z; D5 K: z0 `　　 工资的问题现在弄得沸沸扬扬，其实，我感觉这件事情做得非常不利。这是说大就大，说小就小。有人认为对员工来说是大事，对公司来说是小事情，我却不敢苟同。从公司的发展前途和干我们企业事业的决心来看，一切应该为了什么？公司领导们可以想一下，对跟你们干事业的人做出的承诺是不是最重要。我为什么要这么说：首先，公司刚起步，诚信是否经得住考验还是看在大家的眼里的，何况对种子员工来说更加重要。因为这些人是公司希望的开始，也是公司未来的中流砥柱。那么，也许在公司看来是件小事的工资事儿，对全体员工来说就有可能是以后公司发展不利的隐患。如果公司不能建立起大家的信任感，即使在公司发展周期比较顺利的时候他们也许会依附在这里，但是当公司发展周期存在困难的时候或是绿色事业的后来投资者站出来的时候，由于我们还没有建立起员工对公司的归属感和信任感，种子员工也会轻易的走开。那时补救已晚矣。更何谈员工对干绿色事业和做我们企业的信心？对上述理由来讲，按时开工资并不是一 　　件微不足道的小事！我想，干事业千万不要取小舍大，而应以主流大事为重。其次，实际情况发展到现在，是不是还有好办法补救一下？有没有再好一点的方法使员工更加努力，更有信心？有。那就是找出拖延发薪的问题所在，做出较严格的处理，并且向全体员工公布出来，理由是影响极坏，打击了全体员工的信心和士气，因为干事业没有信心和士气是不可能的。这可能需要老总们不单有经验有能力，更需要有干事业的决心和魄力。否则，出现问题，仅知道解释和推脱是不行的。 ' ?/ h8 k: S4 ]: c8 Z% |% F7 q9 W　　 老总们，为了现在的我们企业，为了未来的绿色事业，请三思。