思科：培养员工的归属感

沧海一虎

在接受《IT时代周刊》记者采访时，思科（中国）的人力资源总监关迟自豪地提及：“去年下半年，思科公司曾在全球做过员工对公司整体感觉以及对主管满意度的调查。中国公司的满意度为75分以上”。那么，实情是否如此？记者随机对思科一名普通员工进行采访，该员工表示自己将会考虑出国读书，但令记者意外的，他表示仍会回到思科工作，不若其他人，只是把出国读书作为另攀高枝的桥梁。 3 p3 U; s8 j1 i$ _) L6 ]! @* G ( y$ q0 {, k" Z8 s- L 在这个充满了机遇和挑战的年代，思科如何留住属下这一帮聪明、活跃而不安分的人才，从而在短短18年中创造出曾经市值全球第一的公司？ 8 Z1 K1 K" M( \% J( h4 n 高薪只是保留因素 尽管各个企业导致人才流失中，有综合多方面的因素，但是不可否认，薪酬在其中起着微妙的作用。对此，关迟认为，薪酬只是保留因素，而非激励因素，并明确表示：“思科的薪酬水准只是在业界的前1/4.所以，它具有一定的竞争力，但并非思科最大的优势。” 4 G# g, n5 P% x, n 在设置薪酬时，思科会进行全面市场调查，确定员工的底薪不是业界最高的，这样，既不会造成企业运营成本过高，也不会因低于行业标准而影响员工的积极性。思科希望员工的收入能够与其业绩更多地挂钩。思科的薪酬设置大约分为3部分。 ; b+ V+ H* H- p; ]7 u 6 b& X# r# w4 c 销售奖金（销售人员）：以销售奖金部分为例，思科每年都会制定销售计划，各个部门或各个区域由上到下、由下到上制定工作目标，在员工完成目标后，销售奖金的发放则根据这3个方面来执行：达成的销售金额程度、客户满意度、服务性产品所得到的收入。 6 [) t) @5 A) O 公司整体业绩奖金（非销售人员）：对于非销售人员，奖金就是个人表现占一部分；客户满意程度占一部分；公司整体财务表现占一部分。 8 `6 M1 s, x. Z/ c; d 期权（全体员工）：思科实行全员持股，员工所拥有的股权占了40%，并且计入费用成本。原则上每一个员工进来以后，每一年都会给一次期权，每一年会有一个不同的分配原则。每人得到的期权多少，跟公司每年发放多少期权有很大关系。在思科，每个人都心照不宣：发财靠期权。豪宅、汽车对于拥有期权的思科人来说，并不是梦，如果公司股价仍保持良好势头节节高升的话。 2 p# L7 D# c7 u6 l8 Q7 J 6 F" y p% Z+ D! q7 Q 不过，当整个IT业界都渐渐对期权的魅力失去兴趣的时候，思科员工对它的认可度又有几何？关迟的回答颇有深意：“这要看员工的个人心态如何。思科之所以保留期权制度，主要是在于调动员工的积极性，使员工可以随公司的发展而得到个人价值的提升。” ; V. B! U, Q1 k# u/ {' E+ [2 @: A! @ $ {2 X6 ~& t1 j( x$ T% @2 \$ \- b 从思科的薪酬设置中可以看出，其基本思想是让员工分享公司的成功。思科还设有名为“CAP”的现金奖励，金额从250~1000美元不等。一个具有杰出贡献的思科员工，可以由提名来争取奖励。一旦确认，这名员工就可以及时拿到这笔现金奖励。另外，每季度的部门最佳员工都会有国内旅游的机会。 : f7 D G. M. R* L# X F 尽管思科的薪酬设置带有很大激励性，但关迟认为，思科主要不是以高薪或其他福利为手段来留住员工。他这样表述：“员工这个月加了薪水，可能也就高兴几天。而几天后，就想着薪水早就该加了，更久后也就认为是加薪是理所当然的事，根本不值得兴奋。” 每个人都是潜在的经理 ) s; I& f6 a7 }4 l, d* I 当人们超越了生存的底线后，最渴望的可能就是自我价值的实现与提升。当思科把他们的招聘对象仅限于前10%的时候，更大的职业发展空间就是思科员工追求的主要目标。那么，思科如何创造这样的环境？ $ O7 f6 u. \. x3 [ 在思科人力资源的管理理念中，从不将某个员工当重点培养。思科认为，“每个人是潜在的经理”。由于公司雇用的人都是在其所处领域位于前10%的出色人才，更多时候，他们与其说是和同事竞争，不如说是与自己比赛。如果认为哪个员工优秀的话，就会派他到海外做短期培训，或调到海外工作。是否真的“优秀”，就能很快试出来。在这种氛围的影响下，每个员工都非常努力，因为只要愿意去做，思科会给你很多机会。 沿着这条管理思路，思科从不吝啬提供给每位员工良好的业务培训。据了解，不管是经济景气还是低迷，每名员工平均每年参加6个培训班；2003 7 g- X b) r$ G 财年第一季度，思科中国员工培训经费超过100万美元。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销售培训、常用技能培训等，很多时候这种培训都是在网上进行。在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁都现身说法，告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的90天内还要参加在亚太区的一次培训，亚太区总裁则会亲自讲8年前他从一个销售人员做到今天高级副总裁的经历。

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在思科，员工的成材之路都有章可循。思科允许员工调换岗位，但需要自己物色或培训一个能够胜任其目前职责的人选。员工可以在公司的部门之间频繁转换，直到找到最适合自己的岗位。 ! d. C+ `1 d1 @( R. U5 P 为什么思科能给每个员工都提供了这种公平机会？与众多传统的企业不一样，思科是属于精英型机构的典型例子。在思科，权力掌握在那些拥有最佳创意的人手中。因此，领导层会迅速认可出色的创意，并为迅速采用这些创意而提供资金和资源。在这种模式中，信息的传输范围比专制型环境更为广泛。一个机构精英可以通过迅速采用新的创意或技术而获得嘉奖。思科也鼓励员工向领导层发送电子邮件，提出新的创意或指出阻碍机构流程的问题。这种直接交流的方式可以加快公司获得和采用新创意的速度，因为它可以减少被过滤的信息。而这种方式，是采用传统层层汇报方式的企业所不能比拟的。 3 }5 C- A; k% E- n( U6 Z- Y 因此，对每个思科人来说，今天可能只是“灰姑娘”，而明日就可以是“白雪公主”。 培养员工的归属感 ; @9 E, M1 Y; b; @! Q! T 事实上，当员工最终选择留在一家公司时，高薪和升迁都不会是终极目标。因为只要有能力，到哪里都可以独当一面。因此，员工最终离去的基本原因是归属感。尽管思科是一家纯粹的美国企业，但是对于全球的分公司来说，其员工却感受不到与美国总部员工的任何差别待遇。 1 o- @5 u) \+ g ~- [ 7 y& {0 C' s3 [& G8 c, w& v 首先，对于海外当地机构，思科会有文化认同感，而不是都采取一刀切的作风。关迟表示：“我初到思科当主管时，在台湾地区用那种纯美国的方式和一个员工谈话，结果我的话没讲完员工就哭了，这个员工没做多久就辞职了。这件事给我很深的印象。”而现在，出身于台湾的关迟却没有丝毫台湾口音，用他的话来讲，他现在讲的是“广东普通话”。思科对当地文化上的认同感，其实就是对当地雇员的认同。而这种认同，往往比物质方面的奖励更能深入人心。 ( ^ B6 }! W" U( p8 K5 v h3 h ' O+ N! W/ `! x2 o8 b 其次，思科创造了平等、信任、开放的工作氛围，通过开放、透明的网络工具，思科给员工提供充分的信息。这种做法看似不妥，实则高明。无论对于企业或员工来说，彼此利益相通、荣辱与共。隐瞒没有任何好处，真相到最后还是可能爆发出来。因此，与其隐瞒，还不如早些开诚布公，大家同心协力面对困难，才是解决问题的方式。 6 ^6 v7 a: n7 l* U* i3 c+ a' R 思科这种对员工的信任与开放，建立在平等的基础上。因为在思科看来，如果没有平等，所谓的信任与开放不过是空中楼阁。在思科，平等的意识已深入人心。思科不设高级管理层专用车位，总裁钱伯斯也得自己到处找车位，他为了占车位，往往比其他员工更早来上班。所有人出差一律只坐公务舱，连总裁钱伯斯也不例外。