我的职场十年（连载，图）

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[center][B]谢耘 [/B][/center] / [ Q6 [2 e$ {3 {' H! G/ ? [IMG]http://www.blogchina.com/images/20050314/02.jpg[/IMG] 2 o, l0 Y0 G; x* A8 j谢耘，1963年生，清华大学电子工程系博士，神州数码副总裁兼首席技术官。曾任联想科技发展有限公司副总经理， 中科院计算技术研究所副所长，联想研究院副院长，神州数码软件公司总经理。在《IT经理世界》等杂志开设管理专栏。 5 F3 Q( ?+ h) T! l4 h8 B1 } 1 j% X( M* X) \+ }2 j2 M {2 q J$ u" J/ U/ |4 I3 y3 W[B]【内容提要】[/B] 这十年，我经历了一个从学生到职业人，从员工到管理者的转变，感受到了一个人的成长——那些让我获得成功和认可的事，以及那些让我至今想起来依然遗憾和尴尬的过去，都给了我最大的馈赠——性情的修炼；我曾经工作过的地方，无论是国外公司，还是初创企业，抑或是大型民企，都给了我宝贵的机会，让我在实践中对管理的理解得以不断深入；十年中，我的领导，我的同事，以及许多朋友，给了我数不清的帮助，指点和教诲，乃至有救命之恩，这一切使我永远心存感激。[EDIT]用户“粉色羽绒服”于2005-4-13 11:47:03编辑过此帖。[/EDIT]

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2003年9月15日清晨不到7点，我带着朦胧的睡意，从北京上地赶往首都国际机场。机场空前的拥挤，和几个月前SARS肆虐时期的几乎空无一人的冷清形成了鲜明的对比。坐在美国联航的“波音777”班机内，工作中层出不穷的麻烦，暂时留在了国内。飞机离开北京飞往东京成田机场，这也是我十年前第一次去美国时走的航线，往事不禁从记忆深处浮现出来，如丝如缕。 　　离开学校进入社会，转眼十年。十年中发生的一切，大大出乎我少年时期对自己未来的种种设想。十年的漂泊，十年的磨练，许多事情历历在目，也有许多变得模糊，掩埋在了逝去的岁月之中。也许应该抽点儿时间认真整理一下了，不为自恋和消遣，而是为了更好地面向未来，或许未来的十年，又是一个出乎预料的十年。 　　在随后的一年多时间里，我利用闲暇时段，陆续地把过去经历中自认为有意义的事情，以及引发的相应思考，写成了文字，现在也还没有全部完成。这十年，我经历了一个从学生到职业人，从员工到管理者的转变，感受到了一个人的成长——那些让我获得成功和认可的事，以及那些让我至今想起来依然遗憾和尴尬的过去，都给了我最大的馈赠——性情的修炼；我曾经工作过的地方，无论是国外公司，还是初创企业，抑或是大型民企，都给了我宝贵的机会，让我在实践中对管理的理解得以不断深入；十年中，我的领导，我的同事，以及许多朋友，给了我数不清的帮助，指点和教诲，乃至有救命之恩，这一切使我永远心存感激。 ' f. m' A _( I5 ^" o: t3 E1 e 　　本来这些文字并没有公开的打算。几个好朋友看过后，劝我不要束之高阁，应该与更多的朋友分享。一个朋友在看完了部分文字后，在给我的电子邮件中写道：“让我感受最深的一点就是，虽然我们可能是一些注定会被历史忘掉的人，不过每个人因为职业选择和非职业的选择形成的人生波澜，其实和那些风口浪尖上的人物并没有什么太大的区别，一花一世界，古代故事中的生死其实在今天的商业环境中不过换了另一幅面貌，即使是看起来微不足道的纠葛也有人生大义存焉。人总是在不断反省的思维习惯下才会记录下那些对自己最触动最深刻的事件和人，从书稿中看出你不愿意浪费任何一个生命细节，也诚恳地记录下自己的获得，只有诚恳的前提才谈得上分享。我相信你的读者都会感受到分享的巨大快慰。” " @2 e' {/ z; N: Q* A. y$ A　　我不知道自己的这些经历和感悟，对于那些和曾经的我一样年轻的职场初入者，对那些和我差不多经历的管理者会不会有点滴的帮助。不过我想，成长中我们可能遇到了同类的问题，也许有了相似或不同的感动和领悟。我喜爱一些关于品质的说法。与新老朋友分享和交流过去的得失，就我自己而言，正是一种于提高生活品质的努力，或许可以给我们平淡无奇的日子增添一些新的有价值的成分。

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[center][B]我的职场十年 (一)[/B][/center] ( f% N" H/ W4 n. e( r [center][B]终生受益的半年[/B][/center] {% k, i* y, n7 n1 Z0 L1 F　[B]　初到美国[/B] 2 t: G- o/ n. f( U+ j/ v; ~ 　　1993年的12月１７日，北京已经是寒风凛冽。我作为国内一家当时在中关村比较有名的IT民营企业的对外合作项目的第二负责人，作为一位令我非常敬重的典型的六十年代毕业的知识分子，我们企业的总工程师的助手，与另外三名我当时的同事，其中两名是我大学的同学李平和刘慧明，一名是我在大学读研究生时做兼职政治辅导员时的学生吴志聪，登上了两年前我在悉尼永远错过了的前往美国的航班。如果当时成行，我可能便有机会去实现自己儿时的梦想——做科学研究，而不是像现在这样，“混迹”于商业之中。尽管曾经在悉尼留学两年，但是去美国对我依然是一个新奇的经历——这是我第一次去这个冷战后的全球唯一的超级大国。 * [/ f% F3 |0 e% X( a" Z8 ~ , o& I) \( k3 _0 O- W3 U　　飞机经停日本，NARITA机场之大，使我们好像进了迷宫一样。最后在美国加州的中午时分，航班沿着太平洋海岸，飞临洛杉矶。当飞机开始下降高度时，我透过舷窗，好奇地俯瞰着这片我从未踏足，却在我无法抗拒的情况下改变了我生活走向的土地，我的心情没有丝毫的波澜。准确地讲，没有兴奋，没有激动，没有向往，也没有期待，心中只有一丝隐隐的却非常顽固的对未来的忧虑。 ' ?1 x/ u a5 b7 l$ @( h b　　飞机下的洛杉矶，看起来很像我所熟悉的印刷线路板，规则而平淡，完全没有我想像的国际大城市的样子。正是这片土地，这个城市，在我和它有了密切接触之后，再一次改变了我的生活走向，我未来十年的工作，始终是在这段经历的影响下展开的。这是我始料未及的。 3 s( z) ?/ p/ u. I' v　　第一次在洛杉矶出关的经历，让我至今都对美国海关有一种不安和反感。我们五个人竟然被当作嫌疑犯一样，被美国海关人员整整查了一个多小时。这可苦了在外面等候我们的TRW的工程师Pete。相比之下，中国人总是以“有朋自远方来不亦乐乎”的态度对待来访者，我们的海关对老美们是否太nice了？什么时候我们也可以好好折磨一下自我感觉过于良好的美国人？ % t1 Y/ I! j. p1 D" ?. I. h7 G　　我们五个人，当时是肩负了公司重任的。公司经过半年多的谈判，与美国著名的国防企业ＴＲＷ公司太空电子集团达成协议，共同开发面向中国市场的民用产品。当时美国的国防企业，在苏联解体的影响下，结束了冷战带来的黄金时代，也被迫开始了“军转民”的努力。出发前，双方达成一致的是先开发用于家庭的卫星平板天线和高频头。对方建议的电视加密收费系统，由于市场和技术的问题，我们公司一直没有拿定主意，准备随后双方再议。 5 d# [3 U% m* [# m" Q# G' {: g8 _4 ~ ( C% h2 P- Y5 ^7 Z3 U　　我是在去美国之前才在李平的游说下，离开了我工作不到一年的一家国内的小型国防企业，也是我的第一个工作单位，离开了我所熟悉的信号处理专业，加入到了这个公司。我在三天内就做了换工作的决定，这也是我一贯的风格。所以我对于双方的合作，包括公司的情况，都了解不多。未来，在我基本上没有准备的情况下，展开于我的面前。我没有时间审慎思考，便必须面对从来未曾经历过的一切而开始行动。在行动中思考，在思考中行动，成了我未来工作的特点之一。 0 d* d& h% T' _ b! }. R 　　体验完海关的百般刁难，在北京分别几个月后再次见到Pete，双方都倍感亲切。这也是Pete他们第一次和来自中国大陆的人合作，这在冷战时期是无法想像的，他们的心中充满了鲜和好奇。 　　接下去的几天，我们最重要的事情是采购生活必需品。ＴＲＷ帮助我们在HAWTHORNE租了一个小的空荡荡的house。我们必须马上购买几乎一切生活用品，包括洗衣机、微波炉、餐桌等。为了节省开支，我们原本没有计划买烘干机，但是Pete告诉我们，在洛杉矶，如果你把衣服晾在室外，会有人告你影响市容。这是我第一次感受“第一世界”的奢侈。 ' Q% ]5 C1 t8 U- I " {# w$ d! T3 S6 {. @) b　　生活安顿下来，便开始建立工作环境。ＴＲＷ是美国的著名国防太空电子公司，三个字母分别代表了三个创始人——据说都是钱学森当年的大学同学。当时美国大部分的军用卫星，都出自该公司。所以我们不能进入他们的办公区，只能另外租用工作场地。Pete他们很快就在他们办公区不远的地方找到了一处办公地点。我们租了三个办公室，一个实验室和一个会议室。办公室周围的环境非常好，清洁，安静，绿树成荫。旁边是一个健身俱乐部。我们每天上班的时候，都会看到许多身材苗条的女士，有的还带着孩子，来俱乐部健身。TRW的朋友开玩笑说：“她们来健身，可不是为了自己的丈夫。” / x( u/ u7 E$ L# c- J$ v 　　洛杉矶的REDENDO海滩，就在离我们办公区西边两公里的地方。工作之余，我们常常去那里散心。1998年，我陪同时任联想电脑事业部总经理的杨元庆，去微软公司访问。在洛杉矶转机时，利用转机空闲，由杨元庆开车，我做向导，大家来到REDENDO海滩。看到绵延平缓的海滩，走在细细的黄沙上，面对一望无际的太平洋，还有蓝蓝的天空，以及海滩边错落有致的各种风格的建筑，一个第一次来到美国的一个同事感叹道：“没想到美国有这么好！” 2 C5 ^8 W8 }: | . P k! f% y0 F* Z" V1 i3 C& L　　一切准备妥当，已经到了西方最重要的节日——圣诞节。这给了我们一个适应美国环境的喘息时间。圣诞节期间，我横跨美国大陆，乘坐“红眼”航班，到纽约看望了在那里工作的哥哥和嫂子。刚一下飞机，哥哥就给我打预防针：“纽约可是全世界上最脏的城市。”当时纽约的中国城，确实给人印象不好，与悉尼的中国城有挺大的反差。进入纽约的地铁站后，只感到黑乎乎的一片，有点进了老鼠洞的错觉。 　　随后他带我去曼哈顿，参观了他当时在世贸大厦106层的办公室——幸好在1999年他转到了休斯敦。走进世界贸易大厦，迎面看到的是因圣诞节而在大厅中央放置的一棵很大的圣诞树，各色的彩灯交相辉映。我当时穿着一身的休闲服装，羽绒夹克还是我上大学的时候买的。在世贸大厦里，我发现周围所有的人几乎全部是西装革履。我哥嘲笑我道：“瞧你像个要饭的似的。”我没管那么多，高兴地在其中照了一些照片，不想竟成为永久的纪念。2003年“非典”发生之前，我陪中国银行的人再次到纽约，在世贸大厦曾经存在的地方，看到的是一个巨大的深坑。世贸大厦的倒塌，与美国人比较普遍的轻狂不是没有一点关系。

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我的职场十年 (一) , h7 Q+ W7 s! \3 w : R9 o9 G5 X8 d x0 l[B]朋友的故事[/B] ( M& @4 n) o8 B　　911发生不久，在北京外国人喜欢的聚会区三里屯，我和一个50多岁，温文尔雅，长期在美国IT行业工作的美国老朋友吃饭聊天。我们已经很熟了，又是只有两个人的聚会，几杯啤酒下肚，便自然谈到了刚刚发生的911及相关的政治话题。谈到他们的政府时，我告诉他在中国，大家对他们的新总统没有什么好感。他显然另有看法：“At least he delivers what he promises. That is pretty good for us. We miss the strong leader like him for many years.”我听了他的解释，略感意外。毕竟他是黄毛美国人，所以我没好意思把心中挖苦他的话说出来：“你们自己的总统在全世界搞‘文革’，你们大加赞赏。毫不认为其行为违背了你们的‘民主’原则。可是世界上有许多其他国家的‘strong leader’们，只在自己的国家里做自己的事情，却都被你们这些美国人贴上了独裁的标签，欲置他们于死地而后快。”我看到美国的双重标准，挺深入美国普通人的人心。颇有点儿像我们在文革中说的：“马列主义尖儿朝外。”也正因为如此，这个国家的民众恐怕为此还要付出更多的代价。

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[B]乱仗中认识美国同行[/B] 7 f5 S0 x) c- ?2 h( l + t; M4 f& I& E' q1 W7 ~5 X7 e　　开始的轻松，随着新年的到来很快就结束了。TRW合作负责人周博士，一个来自台湾的华人，非常看好电视加密收费系统（ＤＴＳ／ＤＴＤ）在中国的市场前景。在他一再坚持下，我们立刻改变了工作重点，将其它的项目后延，双方全力投入了这个项目的开发。为此，我们马上从国内又调了一个我们的同学谭自强来美参加这个项目。谭自强是我的研究生同学，精通电视技术，可以毫不夸张地讲，他是国内电视方面的一流高手。他也是被李平游说来的，不过当时他还没有从清华的一个公司辞职。 & `) E* B; u) O; A　　我们在出国前还是为这个项目做了一些准备的：带来了相关的产品、关键器件及开发工具。当李平把他们在国内开发并投入市场的卫星电视接收机从包装箱中拿出来时，看着那漂亮的，非常具有消费品特点造型的产品，我真的有点吃惊。尽管我在读硕士期间，参与了一部海军用的新型雷达的设计和生产，但是对于家电产品却一无所知，感到是一件非常复杂难做的事情。且不说内部的电路设计，就其外形设计和制造，我就完全没有概念。我没有想到，他们比我先工作了不过四、五年的时间，竟然能设计生产出我根本就不知道该如何做的产品。 　　当时我的心理落差相当之大。因为我毕竟是当时我们班，甚至是全清华最优秀的学生。看着他们设计的产品，同窗了七、八年的同学，在我的眼里竟有了一种神秘而陌生的感觉。真有一种士别三日当刮目相看的感慨。这对我的自信心产生了相当大的冲击。 　　TRW在十年前为军事用途，曾经设计了一个视频图像加密解密系统，加密和解密系统分别有两个大手提箱那么大。周博士就是带着那两个“古董”，在1993年11月到中国广电部做的演示。当时他信誓旦旦地告诉客户，在1994年2月初，一定把它们变成家用的小盒子再来北京。其实军用系统和家用产品之间除了原理相同以外，是完全不同的东西。 3 C; I5 W* h/ f" ?: B5 n 4 @; q, v A9 Q/ F　　当时我们大家对这个项目都没有什么信心。不过周博士过人的胆量和推动能力，还是让我们很快就全力以赴开始了工作。 ) D: `- w, O+ r　　项目开始，首先要做的自然是系统设计。这个过程让我和我的同伴们大吃了一惊。整个系统的设计，是以会议的形式完成的。大家各抒己见，Pete负责在白板上记录整理，定不下来的部分，就先画一个云彩样的轮廓，以后再说。他半开玩笑地说：“We are digital guys，analog stuff is too complicated to us. We just leave them there for the moment(我们是搞数字电路的，模拟电路的东西太复杂，先放在这以后再说。)。”产品系统设计居然就在这个基础上启动了！这和我所受的教育，特别是我对于国际一流公司应有的做事方式的想像，反差太大了。如此紧张的时间，如此复杂的系统，如此艰巨的任务，就用这种方式工作？我们几个人，在心中留下一个大大的问号。随后的工作也基本是在这样一种状态下进行，完全不像我们期望的那样条理清晰、计划周全和井井有条。我们很快产生了对他们的不屑，甚至嗤之以鼻。而且他们的个人能力也相当平常。毕竟我们都是清华的毕业生，一对一的看，他们好像真的还不如我们。 1 N( K+ T$ N/ f, P5 v* E) z 　　“系统设计”完成，便开始了电路设计。双方出现了合作以来的第一次争执：彼此都说这是对方应该承担的任务。因为我不清楚双方谈判的情况，便去问李平。李平告诉我，按合同规定应该是他们来做。由于李平和Pete谈不通，我便直接去找周博士。周博士在看了合同之后道：“这种问题在美国是最好解决的了。把Pete给我叫过来！”。Pete 一进会议室，周博士便把双方的合同放在了他面前，“Please read this paragraph.” 周博士没有一点客气便直入主题。Pete看清合同的相关内容后，竟然没有任何的废话，说：“OK, I’ll do it .”。这个局面是我万万没有想到的。找周博士之前，我心里一直在打鼓。因为双方已经僵持了两天时间。我自己猜测，Pete至少要辩解甚至是胡搅蛮缠，而且可能对我们下面的合作产生副作用——我们的做法太不给他面子了。随后的一切证明我完全错了。Pete他们不仅很快完成了工作，而且依然非常友好地对待我们。 . c! `6 C3 K3 F$ u( c5 b$ Q) d　　尽管我在悉尼有过两年的留学生活，但是学校毕竟是学校，在哪里学校都有点儿世外桃源的味道。随后紧张的工作，使我没有时间回味Pete在这件事上的表现。但是这件事情在不知不觉中，留在了我的心底，悄悄地引发了我的转变。我开始认真地观察美国人，思考他们的特点和长处。心中的偏见开始一点点消融。我开始逐步了解美国人的文化和行为特征，开始向他们学习用新的理性的方式来处理事情，与人相处。几年以后，我写了一篇短文“Pete的启示”，讲述了这件事对我的影响。

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[B]Pete的启示[/B] 5 t. ~- U( a0 ~& m$ \ 4 ^* ~' v8 Q% D3 n% T　　1993年圣诞节前,作为一个合作项目的副主管，我与领导和同伴来到四季如春的天使之城——洛杉矶，开始了与美国一家著名的国防电子公司的合作。刚刚安定下来，中美双方公司的人员便迅速组成了项目组，投入了紧张的工作。设计方案确定之后，双方的工程师却出现了争执——都认为应该是对方负责电路的设计。异常紧张的项目突然陷入了停顿。事实上按合同规定，这项工作应该是美方的责任。我不得已找到了美方的华裔项目经理。他看过合同后说：“嗨，这种事在美国是再简单不过的了”。随后他将美方的主管工程师Pete找来，将合同请他看一下。Pete看过合同之后，二话没说赶紧去工作了。此事也没对我们下面的合作造成任何影响。双方人员建立了良好的关系。 ' a- D% b2 [* U- h) s3 ?" l. Z　　这件事当时并没有让我特别留意。相反，第一次与美国人共事的我们，尽管与对方相处的十分友好，但是我们在背后却常常表现出了对美国工程师的轻视。普通的美国人确实有些像大孩子，头脑比较简单，好像不如我们的工程师聪明。 0 Z" u: C2 ?% i3 K9 E+ A I9 I: U6 I 9 x% \% i6 P6 [$ f* W+ g 　　半年之后，完成了样机的试验我们回到了国内，开始产品设计和生产的准备。同时我也成为了部门的负责人。又过了半年，我对管理工作的困难有了许多的切身体会。在一次从北京返回深圳的途中，飞机上放映了一个史泰龙主演的电影。影片充分地表现了美国人性格简单直爽的一面。它使我猛然回忆起了Pete的事情。我不禁问自己：如果Pete是一个中国人，他会那么痛快地服从合同的规定而又不影响下面的合作吗？他是否会认为自己的自尊心或者面子受到了伤害？甚至认为是我们故意和他过不去？我意识到，中国人和美国人在心理结构上的差别，实在不应该成为我们对美国人的做事方式不以为然的根据。我们中国人的聪明举世公认，可是她却在不知不觉中被自己的基本素养上的缺陷，大大地打了折扣。这使得我们与那些我们认为并不聪明的民族之间的竞争，更像是龟兔之间的赛跑。 , ^4 |8 k* P( U, k! Z ' H) _# H% `0 y 　　美国人的普遍的单纯，自然有幼稚甚至愚蠢的地方。但是，它却使得人与人之间，少了许多我们中国人常见的彼此的无端猜疑，少了许多有害无益的内耗；在工作中，大家能够就事论事，而较少发生意气用事和情绪化的冲突；在个人行为上，少了那些不必要的“个性”，更容易服从规范的管理的约束，在整体上保证了大规模协作和管理的可能性；它也使得管理者的精力，更多地注意在事情上，而不是人员之间的矛盾，是非和情绪上。而这正是现代工业迅速发展的重要的文化社会基础之一。 　　相比之下，在中国可能由于历史的悠久，人们的心理结构普遍比较复杂，具有相当强的非理性的情绪化倾向——敏感，多疑，内向和多变。在相互交流时，特别是在关键问题上，旁敲侧击和只可意会不可言传的方式多，就事论事，直截了当的情况少；在工作中，横向攀比的多，按客观标准行事的少；在做事的过程中，喜欢不分场合的标新立异，不容易保持持久的专注和服从管理规范；工作的业绩表现，常常受到自己心理和情绪波动的影响，而不是自己的能力的正常发挥。这些问题，在聪明，能力强和受教育程度高的人员身上表现的有时更为突出。 ! P2 Y' _( p! \/ y 4 x% C3 T( e* N8 c9 D % b, p# O; [$ S4 y+ z　　几年来，在管理中这些问题常常困扰着我的团队。随着经验的积累，我逐步通过从小事和容易处理的事情开始让大家养成好的工作作风，建立公开，透明和平等的内部沟通，工作和评价管理规范。这使得我后来带的团队成员，逐步适应了抛开个人喜好去就事论事，将问题摆在桌面上一起讨论，而不是背对背的议论和猜测的共事原则；面对工作中出的问题，团队内部员工能够比较坦然地接受他人的批评；部门的内耗明显降低，彼此的配合多了许多默契；员工对自己和对他人的评价趋于客观，心理的稳定性得到改善。为了更有效的建立和实行平等，开放和透明的工作方式，我和普通员工一样，在开放的办公室的普通工位里工作。有人认为我这是故作姿态。事实上，管理者的以身作则，对下属永远有着不可轻视的影响力。那些无法适应或拒绝接受这种“简单”和公开的工作方式的员工，则陆续离开了团队。 5 l4 w/ x3 R" A8 S3 E j O4 |" K" f 　　应该讲，人的心理结构的改变，是相当困难的，也需要相当长的时间才可能见到效果。在一次部门会议上,当我明确要求员工今后不要将自己的情绪和喜好带到工作中来时，一个业务能力很强的员工当时就跳了起来，认为这个要求太高，至少短期内他自己做不到，尽管他自己也承认这个要求是正确的。理念的认同和现实的行为，常常有着我们自己意识不到的差距。但是，我们这些IT企业，直接面对国际竞争。在经验，资金和技术积累等各个方面我们都没有优势，如果在人员基本素质上再不如他人的话，我们有什么资格去参与竞争？许多基本素质的提高，是必须在实际工作中完成的。所以这个问题，是我们管理人员无法回避的，因为我们不能指望别人为我们培养出一代适应未来竞争环境的新人。 ; R* v- @; ?* \7 h ( w3 u1 U) d( S3 d% S( _+ s( }　　现代工业发源于欧洲，繁荣于美国。美国还奇迹般地造就了影响全球的信息产业。百年以来，它固然有其得天独厚的外部条件。而且与我们相比——美国很多人自己也承认，它确实没有“文化”，没有“历史”。但是如果不承认其社会基础包括文化和价值观对其百年的繁荣强盛所起的核心支撑作用，那几乎便近于自欺欺人。现代经济是不能脱离一定的社会基础而存在的。评价文化的优劣，实在不是我力所能及的。但是，当我们必须面对现代经济带来的国际化竞争的时候，我们就不能不考虑我们是否具有了现代经济成长所必需的那一部分文化和价值观。在这一点上我们可能没有选择，也不能以任何其他的理由来回避——那样做唯一的作用便是浪费我们自己发展的时间。

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[B]【内容提要】[/B] % U4 T$ J5 B$ h W+ y& m, a [color=#0000FF]在周博士的领导下，我初步找到了一种感觉，一种如何适度地把握计划的周密性的感觉；生出了一种勇气，一种面对从未遇到过的困难，面对众多不可预知的险境，不回避，不空谈，而是去果敢行动的勇气；明白了一个道理，在实践中探索，在探索中前进，是成就事业的基本规律；催生了一个新的价值观：能把一个平凡的想法变成现实，远比仅仅产生一些了不起的思想更加值得敬重。[/color]

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[center][B]第一次惊吓和乱中取胜[/B][/center] 6 f% Q" A- U2 n8 S: M& D/ P　　在随后的几个星期里，项目总体上在按预期向前推进。因为没有一个十分周全的项目计划，为了保证大家工作的有效配合，我们每天早上都要开碰头会，检查进度，布置任务，协调工作。然后大家分头做自己的事情。由于我们身在异国他乡，也没有别的事情可做，便每天工作到晚上十点。在大学我是学雷达的，对电视可以讲是一窍不通。因此我便承担了微控制器编程的任务。这对我来说倒是轻车熟路。 - f, Q. W1 [6 \- p" {& P ; T4 k7 X! ?8 W! }0 O　　尽管没有大问题出现，但是由于从来没有面对过这样紧张的任务，而且系统的核心芯片的设计，是TRW的人员在其公司内部进行的，我们无法随时看到进展。其实即使我们能了解，由于我们任何人都没有设计芯片的经验，也是不知深浅。所以我们依然忧心忡忡，看不出来我们能按时完成任务的依据在哪里。 : z4 S7 a& {9 s& i( ]: p1 ?$ U 2 u! V; k' @) S　　1月底，中间的一系列测试都显示样机的功能没有问题，周博士便预订了2月4日去北京的机票，准备兑现其对客户的承诺。当时我们的项目计划在时间安排上没有一点余地。 M0 ^2 A3 ^ @6 c 　　在他和Pete将要启程的前四天早上，最后的图像处理芯片才完成，我们高兴地把价格昂贵的FPGA（现场可编程门阵列）装在了机器上。接通信号后，大家全都呆住了。图像加密后看上去没有问题，但是解密后的图像，尽管上下部分质量不错，但是在中间却莫名其妙的有一道粗粗的黑影，应该出现的图像却不见了。“天啊，怎么会是这样？”Mitch叫道，他是芯片设计的负责人。瘦小的项目技术总负责人Greg站在一旁，右手支撑着下巴，一如既往的一脸深沉，双眼凝视屏幕，一言不发。尽管大家忙了个满头大汗，可是直到下午，那道黑影依然固执地覆盖在屏幕上。 　　这时谭自强把我叫到另外一个房间。“我给你解释一下这个黑影是怎么来的。我想我应该没有猜错。”经过这一段时间的工作，我对电视技术多少有了一些认识，发现我们习以为常的电视信号，要远比看似神秘的雷达信号复杂。有了这点可怜的基础，我费了一些时间，听明白了谭自强对问题原因的解释。我感觉他的判断是对的。 8 f3 b4 F; s: H" M) j　　晚饭后，周博士到了工作现场，召集所有的相关人员开会讨论。空气凝重而压抑。因为我的英语要好一些，所以我替谭自强详细解释了黑影产生的机理。大家各抒己见，场面倒是相当的民主，只是周博士一直一言不发。最后，除了一位TRW年轻的工程师外，所有的人都接受了谭自强的解释。时间已到凌晨三点，大家疲惫不堪，睡眼朦胧。周博士准备收场。“我也听不太懂你们每个人说的道理，搞不清楚谁对谁错（这句话我怀疑是他自己谦虚）。不过既然现在只有一个人有不同的意见，我们就按谭自强的建议，明天一早马上修改设计。如果确实还不行，我一个人去北京，给客户下跪，告诉他们我们没有能够实现承诺，请他们原谅，再宽限我们几天。我来承担这个责任，但是希望大家竭尽全力。” 3 ^' d: n3 z1 J0 n 　　这便是典型的周博士的性格，关键时刻敢于拍板，也敢于承担后果。他第一次进大陆之前，是在香港出差。当时他面临一个影响他一生的选择：如果踏上大陆的土地，他将被美国政府终身取消在美国从事国防机密研究的资格；如果不进大陆，自己开创一番新事业的梦想将无从开始。在香港犹豫了两天的时间，他登上了去北京的航班。开始了他自己一生中一个最重要的转折。 2 A f& A, W D' y. Z, S) L( W　　2月2日下午，新的芯片编程完毕，送到了我们的实验室。大家这次可真的紧张了，万一不成，绝不是谁承担责任的事情，而是关系到这个项目命运的问题。当信号接通后，解密后的图像清晰稳定地出现在了电视屏幕上。顿时，实验室里一片欢腾。马上有人出去买酒，其他人立即开始了系统的全面测试。测试表明系统实现了所有预计的功能，我们终于取得了双方合作的第一个阶段性的成果，完成了我们自己都无法相信能够完成的任务。大家在实验室举杯相庆。 　　当周博士和Pete把样机展示给北京的客户的时候，客户无法相信自己的眼睛。他们说，1993年11月听周博士讲，他会在1994年2月初完成样机研制的时候，他们认为周博士是在和他们开玩笑，甚至有人认为周博士是一个国际骗子。 　　仅仅一个多月的时间，本来不可能的一件事情，经过周博士的推动，在一种我们无法理解的“混乱”状态下，竟然像变魔术一样完成了！这一切给了我从来没有过的体验。而这种体验，是难以用语言来准确地描述的。世界上的事情，竟然可以这样做，我大开了眼界，也对周博士产生了由衷的敬意。这个项目立项时，他便多方游说，统一了双方的意见；在项目的进行中，他坚定的信念，使得我们尽管心存疑虑，却依然在无形的压力下全身心地投入到工作之中。周博士就好像是一个功率强大的推土机，只要他认准的事情，只要是他决定做的事情，不管遇到什么样的困难，他都会一往无前，冲破一切困难和障碍。在此之前，我的信念是，越复杂的事情，事先越要周密的策划，只有近乎滴水不漏以后，我才会开始行动——事实上常常是没有行动。而这段经历，使我猛然发现，做成一件事情其过程竟然和我的想像相去甚远。 & D& |. X" t/ m; T# S 　　[color=#8A2BE2]当我们认为我们无法完成一项任务的时候，原因会有很多。其中有的时候是因为你看到了太多的，你不知道如何克服的困难；也有的时候是因为你对将要发生的一切无法预计，而心生畏惧。但是这并不意味着我们无法战胜这些困难，并不意味着我们无法预料的情况发生的时候，我们毫无办法。未来的不确定性，应该成为我们发挥自己潜力的舞台，而不是成为我们行动的障碍。 . B6 P5 X1 v) I8 } H$ k: f / E2 z' _. a- G' _. Q　　当我们面临挑战的时候，计划的周密性永远是相对的。我们更要做好准备在实践中去学习，在困难中去寻找克服困难的办法。在周博士的领导下，我初步找到了一种感觉，一种如何适度地把握计划的周密性的感觉；生出了一种勇气，一种面对从未遇到过的困难，面对众多不可预知的险境，不回避，不空谈，而是去果敢行动的勇气；明白了一个道理，在实践中探索，在探索中前进，是成就事业的基本规律；催生了一个新的价值观：能把一个平凡的想法变成现实，远比仅仅产生一些了不起的思想更加值得敬重。[/color][EDIT]用户“粉色羽绒服”于2005-4-13 11:50:38编辑过此帖。[/EDIT]

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[center][B]台湾来的天才博士[/B][/center] 　　周博士当时年近不惑，中等身材，粗壮微胖，一副近视镜后面是一对小眯眯眼。可能由于大脑过于发达，头发已经稀少，确实给人一种充满智慧的感觉。他精力过人，当时经常每天只睡三、四个小时。 : N( Q1 W- M+ H6 j 5 ]* `2 J4 Y* X# i6 l2 @　　对周博士的敬意，使我自然产生了了解他的兴趣。经多方打探，知道了大概。他生于台湾，家境并不富裕。为逃避台湾的兵役制度，后去新加坡读了一段中学。中学毕业到美国读大学。为了给家中节省费用，保证妹妹不致中断学业，他只用了两年的时间便读完了大学本科。这是一个我至今还从未听到过其他人能够达到的纪录。博士毕业后，他便进入TRW工作。中间曾和朋友创业，公司成功，但他却又回到TRW。不过创业的梦想在他的心中一直挥之不去。我曾经和他经过那家他参与创建公司的办公大楼，看得出，他在望着那栋大楼的时候心中颇不平静。 　　在TRW，他是位置比较高的华人。我好奇地问Pete,作为一个华人，周博士何以在TRW这样一家大型国防企业中脱颖而出。“Well，I cannot give you the details ’cause we are a defense company(我不能解释具体的细节,因为我们是国防企业)。”Pete告诉我，“But I can tell that he once did something that nobody believed it’s possible(不过可以告诉你，他曾经做成了一件别人都认为不可能的事情)。” * C1 I8 {, E8 q+ L% b ' h0 _/ i3 k) D9 |! q　　Pete讲的周博士的这段经历，尽管略去了所有的细节，但是对我的价值观影响非常大。他让我看到了一个活生生的事实：如果你认为自己优秀，就应该去做他人做不到的事情。这一信念直接导致了我后来面对各种别人认为不可能完成的任务的时候，从来没有退缩过。而且完成这些不可能的任务，成了我工作的主要内容。 * ?; [* G" Y, @. X1 f. d. b 9 X* t& r# f! ^, X5 `: Y　　1996年的时候，在向一个朋友请教问题时，他对我讲：“弄斧一定要去班门。”一个人在年轻的时候，在还没有被自己的经验固化的时候，能够与一流的高手共事过招，我认为意义极为重大。回首往事，我非常庆幸自己刚刚走上社会不久，便在周博士这样杰出的人物的领导下工作。通过亲身的经历，学到了作为一个旁观者，可能永远也无法体验到的做事的真谛。毕竟隔岸观火与身临其境相比，在切身的体验以及引发的感悟上是有天壤之别的。当然，并非所有的人都能接受周博士的风格。我回国以后，显然是受周博士影响很大，有一次李平向我抱怨：“你怎么像周博士似的？” ; i: `1 O, c9 g; P 　　[color=#8A2BE2]周博士无意中帮助我比较快地从一个学生的角色和心态，转变到了一个社会人的角色和心态。使我不再自我陶醉地满足于坐而论道或品头论足，而是更看重我自己能否做出有意义和有价值的事情；学会了作为一个主人，去倾尽全力担负起自己的责任。而不是作为一个旁观者，在遇到问题时满腹抱怨，似乎出错都是别人的，损失也与自己无关。从注重理论和逻辑推演，到注重实践，在实践中总结学习；从以一个旁观者的态度来看问题，到用主人的心态，去克服一切困难，这可能是从学生到社会人的转变中最为核心的内容。[/color]

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[B]【内容提要】[/B] [color=#0000FF] 这其中我感受最深的是，当你面对一个不可能完成，并且你自己也并不是很熟悉的任务的时候，其实你最根本的出路，只能是想办法让你的团队每一个成员能把自己的潜力充分地发挥出来。而要做到这一点，你就必须学会放权和信任别人，而不是自以为是地去“指导”或“管理”别人。[/color]