辉辉的工作日志连载（三－六）

粉色羽绒服

今天才来到工厂，发现了一些实际的问题。 7 Q. s! x+ a$ O4 g, p可能上面我心里所认为的方案操作起来不太实际，至少暂时无法操作。 + ?( O ^( r c7 E1 P 7 v9 e( w9 ?1 {, t3 z* t, S我将情况描述如下吧： # S6 p5 q2 V" ?9 x. t L2 V; K我所管理的工厂有100余人左右，为船舶设备制造钢结构部件（如集装箱，吊篮等结构件） - e" C2 P- D( q0 m订单型生产，劳动密集型，关键工序为焊接、喷涂。我看到老板居然兼了业务经理，翻译、外协工程师、采购拍板人，人力资源经理等角色，常在我面前说办工厂很累。 ! F1 j, y2 s: u8 C8 o, i该厂成立十余年了，一直制造船舶所用钢结构件，由于工人大都文化程度不高，老板又经常在国外，故工厂经常发生大大小小的事情，而且由于订单型生产，往往是顾东顾不了西，虽然看上去大家都在做事，上班也都打卡，但实际上我觉得还是比较紊乱，生产成本并不低，生产效率也不高。由于老板将订单转包给底下的班组长（车间有一个专门的承包组，包工不包料），各项激励措施等于完全没有，工厂早期开过食堂，由于也搞承包，承包方为了节约成本赚钱，饭菜搞得极差，工人没有选择，后来都不到厂里吃，食堂就搞不下去了。现在大家都跑到外面去吃饭。由于工人来自于四面八方，平时又没有什么共同活动，我觉得工厂除了大家在一起出卖劳动力之外，并没有什么向心力。大家因为谋生而聚在一起，也谈不上什么团队建议。这样子除了几个元老之外，基本上留不住人，老板可能也意识到这个问题，加之现在业务膨胀，产品供不应求，又找不到合适的人做事（关键岗位的人总是换了又走，变数太频繁），经常经到外招人，很恼火。而且工厂日常活动没有记录，出了事故也没有文字记录，十余年了，找不到有什么好的历史积淀。我认为其实工人素质都不错，只是缺乏有效的管理。 工厂虽然也曾经常打扫，由于车间搞承包，“5S”的要求来做的话，可能有一段很长的距离。我决定从局部的5S着手，将各项制度渐渐建立起来，主要解决人心涣散的问题，增加员工们在一起沟通交流的机会，增加一些激励措施，并组织训练一批骨干（公司正准备另外要新建立一个新工厂），使之达到良性循环，减少安全事故，使系统井然有序，并保持工厂日常活动有记录。我想平时组织工人进行学习，鼓励工人进行技能比赛，像焊接和油漆喷涂是特种作业，我想让公司帮助员工中表现优异者参加劳动局组织的行业技能考核，拿高级技工证书等，当然，这只是一个初始的想法，需要时间来实践。[EDIT]用户“粉色羽绒服”于2005-4-27 15:53:37编辑过此帖。[/EDIT]

粉色羽绒服

今天才来到工厂，昨天晚上跟老板谈了话，老板虽然答应大力支持工厂变革，但由于我初来乍到，需要接受一点的考验与锻炼才能得到老板的进一步实际上的支持。 6 I0 H2 w( w, M! W0 @* ^ ( M8 t6 P" g# F: l虽然在工厂里看到了许多的不合理，但我不能够马上行动，如果马上行动，定会遭到别人的一致反对，这是一个巨大的障碍，需要时间来解决。 2 ^% C. u& U( f' U8 F) [ 慢慢熬吧。希望我不会做个屈辱的牺牲者。老板给我两个月的时间，看看表现，再任命我为主管生产的经理，我会努力的证明自己的。

粉色羽绒服

今天，老板到日本去了，之前跟我进行了简单的沟通，大体就是要我好好干的意思吧。 ' ~3 u% G; b c* ^2 B# T同时，今天下午发生了一些事情，我大概把情况简述如下： $ i) a; V0 g2 {- x1 r6 ? 9 Y: k* ~$ x6 e! {7 }9 u7 D由于老板及老板娘不懂得生产及工艺，我对工艺比较熟悉但现在不便于出来行动，他们下午作了一些决策，对工厂的安排作了一些改变，引起了其中一个班组长的强烈反对（由别人的提议，他不同意，但当时是老板宣布的，在场时他没有吱声），等一下班我碰到他，他满脸是不高兴（这个班组长是个很卖命干活的人，也很年轻，有点脾气躁，看过《隋唐英雄传》的，我觉得他差不多跟尉迟敬德类似），便上前去打听发生了什么事情，他的话匣子就开始噼哩叭啦打开了，讲了许多，我听了不住地点头，也适当地附和一下，讲到最后，我大概明白了他的意思，如果按照下午会议上的决定，实际执行是行不通的，他已经由于自己的直爽在公司里捅了不少的娄子，虽然意见是对的，但有时候过于直接，主管未必见得会接受，更难免有一些别有用心的人在顺风点火，难免对他形象不利。这个事情呢，也需要时间来解决。 对于他这样一个很会做事的直肠子，我现在正在努力地想，如何把他争取过来？或者渐渐地影响他，改变他，但说实话，他并不是那么容易改变的。除了耐心地倾听之外，我目前也没有想出更进一步的好的想法。对于发生的这种情况，“外行指挥内行”的现象，看来不是很容易扭转过来。

粉色羽绒服

2005，3，11 8 ]8 N3 [/ `$ u1 }& F2 |$ B这两天在工厂内发生了一系列的事情，可能原来就是这个样子吧，随着我渐渐地深入才得到了进一步的完全展现，我开始看到我许多我觉得很不合理的事情，但在我来的时候，我舅舅就对我说过“你要去搞管理，先要学会包容眼前见到的不合理，接受它”。我开始是想不通的，但随着这种感觉渐渐地深入，我已经渐渐摸出其中的意味了。前天“苦丁茶”先生对我提的建议是“仓库的事情暂时不要急着作整顿，只要能够保证满足日常的生产就不要大动”，我也领会到了他的意思，真是十分感谢。昨天晚上我在入睡着就在日记上写道：“在这未来的日子里，自己一定要严守“时刻注意闭紧自己的嘴巴”这一条，轻易不要多说话，每天埋头闷声做事，多看，多听，然后自己不断地把这一切记下来。”我想这样子至少有两个好处吧：一来让别人难以猜测自己的内心想法，便于树立自己的威严；二来言多必失，讲多了会授人以柄，使自己落到被人中伤出局的下场。 下面讲一讲今天公司发生的事情，虽然说具体的事情又要花费大家的时间，但管理面对的就是一系列不合理事件的解决方案，故我必须把这一些事件描写出来，让大家对我的作法进行参考，并提出斧正。 5 S. j$ S, Y" z3 |, j 0 N8 _7 g, m; T6 t7 F昨天公司Z翻译接到日本人的电话，说是要把某一个配件的价格重新报过去，这个配件跟过去某一个零件大体相同，上次我听到工程师Y工在报价的时候随口说了一个价格，可能比以前的价格高出了许多，日本人觉得太贵，就打电话过来，要重新核实一下。当翻译对Y工说的时候，Y工说“现在钢材涨价了，要报这么多”，翻译就照Y工的话打了电话过去.大家都知道日本人做事的严谨在世界上是很著名的，日方又回过来说，钢价涨了多少，比去年同期的价格相差多少，要我公司提供一个明细具体的报价。翻译把这些话跟Y工说的时候，Y工说“钢材一天一个价，没有办法报！”最近的钢材市场确实是这样子的。不过，我们的翻译是很倔强的，东北人，她说“Y工，我们报明一个具体的价格，申明有效日期，大概浮动多少，报过去吧！我经常接他们的电话，跟他们打交道，依我看，日本人不得到明确答复是不会罢休的，我看这事糊弄不过去！”Y工居然回答“老板现在在日本，把这件事跟老板说说，要老板跟他们去交涉吧”翻译听到这番话，无奈只得作罢。 Y工是一个高级工程师，理论经验很丰富，说起理论来也头头是道，这一点我倒要甘拜下风。但问题在于，我看到他连一些明显的小事也总做不好，像报价这样的事情，他为什么就不情愿干，我实在也想不通，一天到晚好像他比谁都忙；发到车间的图纸也是全英文标识，由于看不太懂，所以经常出错，弄得工人怨气冲天。我才来的第二天，他给了我一套图纸，要我分解，由于才开始对产品不熟悉，我花了三天时间才把图绘制出来；到了第三天我正在给图纸润色的时候，他跑到我跟前说“小X，我都把图纸画出来啦（意思是你怎么画得这么慢）！在我们以前的单位，才来的大学生，第一件事情就是要学会画图，像这样的图纸，一天就要完成！”我当时听了没有吱声。确实在我对产品不熟悉的情况下，没有权利跟他对话。经过很多的事实，我也习惯于对责难不作口头上的争辩和解释，因为我发现想要靠嘴巴赢得争辩并马上去改变别人的既成看法，多半不会成功。 & [3 L1 S. B$ d# D' X* \ ( L& j- }* G) d! N, E今天，日方又在催关于钢材具体报价的事情了，看来日本人的努力是很顽强的，不由得让我心生佩服。他们不会碰到什么难处就找老板，我的董事长说“在日本，一个人可以管一千人！”可能我们的老板在日本也解决不好这个事情，又把这件事给推回来了。我看到Y工终于跑到采购那里去询了一下，采购说“找不到去年的钢价”，Y工又回到自己的座位上，没作什么声。翻译可能也催得疲劳了，没有再催。

粉色羽绒服

下午的时候，又发生了一个事，也是关于Y工的。 3 A) h; L6 A6 }日本另一个公司打了电话过来，问询关于另一个配件报价的事情。翻译把这个事情拿来问Y工，我看到Y工马上开始找寻了起来，又问翻译“小Z，你看到日本人发给我的那份图纸复印件了没有？”翻译说“什么复印件？我看看。”Z翻译找了一阵，没找着（肯定不会找着，图纸资料全部在Y工那里），就说“Y工，我没有找着，你还是自己到文件夹里找找看吧”。 2 Z& y' m* f- o5 A8 P 经过若干分钟的苦战（≥30分钟），Y工程师终于把资料找到了。他开始看了起来，这会儿，翻译开始问了“Y工，报价呢？”Y工回答“还没有搞出来，我现在事情很多”翻译说，那我跟日本人说说看。翻译于是开始给日方打电话。打完了，我看到翻译有点着急的说“Y工，日方要我们一定得在这个星期把价格报出来。”Y工说“报不出来啦，我事情太多啦，咦，今天是星期四，这个星期还没完呢，这样子，你跟日本人说图纸不清楚，我们无法报价！”翻译于是又跟日方说“因为看不清楚，所以无法报价”这一回我看到翻译打完电话后脸色有点窘了：“Y工，我看你还是明天一定把价格报出来吧，日方的图纸是一星期前传到我公司的，他们说，传过来的时候，当场进行了确认，如果图纸有问题，我们为什么当时不要求他们澄清？！一个星期了，还报不出价格，我看你明天一定得把这个价格报出来！Y工！”Y工回答“明天？唉，明天再说吧，下班喽！”其时是快下班了。Y工急着换衣服，往外跑。我听到翻译嘟哝了一句“这个Y工也真是的！” 3 Q# O8 l: l9 I# @: D5 l , q0 x* ]) \$ L6 ]: @' S3 Y写到这里，我心里真是十分的气愤和恼怒！在这里，我们中国人的脸面被Y工这样的人丢光了！因为我曾经做过销售，知道效率的重要性，我也我是一个很重视信守诺言很有效率的人，在以前的公司，我作主管招员工的时候，是很注意到对方做人是否诚信，做事是否及时的。倘若有人拖拖拉拉并事后找理由为自己辩护，我是不会让这个人通过试用期的。 " x& T; ^" Y! q7 ]9 U1 T m5 k 在这里，虽然老板不愁业务，每年也能够做到几亿元，但通过手下这么一闹，长此以往，客户还会跟我们保持来往吗？再说，对方是做事很有效率，以严谨在世界闻名的日本人，经常发生这种事情，老板的脸面不都被手下人丢光了？老板到日本去接洽业务时，该对这种事情作何解释呢？说“我很无用，所以我也请了一个很没用的工程师”或者袒护手下说“我这个工程师很有水平，我的工厂业务量大，所以他也很忙，有时候来不及跟你们作报价也是很正常的”？？我觉得有点悲从中来。 : C6 S. @: K" y8 U2 U ; T: `6 v' }2 F' N讲了Y工的事情，我多少带有点情绪，我知道管理是不能总是带情绪的，我面对的是全厂上百号人，不能让一个Y工消耗了我的大半精力。如果事事气愤，我不要被他们气死？ % [$ E' H, @: S# G% W但是，一旦我上任，我该如何处置这个Y工？人家是几十岁的高级工程师，而我是一个名不见经传的“毛头小子”，虽然老板说过“不要因为你年纪小，就担心他们，害怕他们，不敢管他们”，但这话是老板说出来的，老板是可以这么干，但他是老板，我只是为他打工的一个管理人员而已。中国是一个讲人情讲面子的国家，我分析Y工这种习惯也不一二天养成的，估计我跟他对话，指出他的不当，要他改正的可能性不太大了。但我劝老板要他走路吗？说实在的，他在工厂工作时所带来的损失（特别是无形的损失，败坏公司的形象），已经超过了他为工厂产生的价值了，要他走路是没有什么害处的。但我同时又想到，老板喜欢用熟人介绍的人，他是老板朋友介绍的熟人？或者一个很重要的朋友的朋友？我甚至想到过跟老板说“把Y工的工作交出来，聘请他作顾问，每个月发点工资给他——如果是您的朋友介绍的话”，但想来想去，这样子也不合适。把他辞了，会不会不合适？我想既然为老板负责管理，我是不会要求老板应当这样应当那样的，我只能够自己努力想办法，尽一切所能来解决所发生的事情。看来只得慢慢忍着了。渐渐地思索对策吧。还有一个多月的时间，总有想得出办法的时候。既然每个月拿他的钱，就得为老板想办法，天下哪有免费的午餐呢？

紫陌红尘

[em04]