辉辉的工作日志连载（七）从仓库开始

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昨天下午，老板娘（总经理）把我叫到办公室，谈了一下关于仓库的问题。原来她下午到仓库去看了一下，发现那里面一片混乱，地上的灰比车间还要多，东西摆放得乱七八糟，（总经理是一个很讲究干净的人，我经常看到她在门口的时候，亲自打扫座车的卫生，她的办公室也很干净整洁），这一点其实我早就看到了，但她未有授权之际，我也没有自作主张地去管，现在她要我去负责把这个事情整理一下，我于是准备把这件事情作为突破口，一定要把仓库彻底地整顿一下！于是我对她说“总经理，这件事情交给我去做吧，我计划花一个星期的时间把它做完，之后我会有一个报告给您看的。” 8 d5 y: m4 T$ \( j5 f. r" i我过了一下跑到底下，看了架子上摆的东西，确实有点乱，虽然有大的分类，如焊接类，电料类，五金类等大类，但是各大类中各种物品混杂在一起，一个盘子里面放着许多品种的东西，一下子也找不到自己需要的东西。我就问仓管：“哪些东西是使用得最频繁的，哪些东西是不经常用的？”我指着靠近门口的电料类物品问他“这些东西是用得最多的吗？”其实我知道，我们机械工厂，对于电料类的物品肯定用得不多，她回答“这些东西用得不多”，我听了未作声。后来我叫仓管按领料频度把物品名称整理出来，使用得最多的写在最前面，用得最少的写在最后面。我星期一和她一起来整理仓架。她回答说“我太忙，你要我星期一就开始整理，我做不到”，对于她所说的“我太忙”，我没有下面回答，我自有办法去检查的。 " d6 N- g5 I5 W4 i' S$ F ' A# t. t7 p$ d0 a8 t但仓库里面的东西的摆放是首先要解决的问题。仓库居然把最不经常用的电料类物品摆放在最靠门口的地方，像焊条、气体和五金辅料则不晓得她摆到了哪里。她说自己太忙，这种理由可能哄得了外行，但对我来说，简直是小菜一碟。其实，每个人都对不太愿意改变自己目前的稳定状况，邱老师的“二十一世纪的文盲不是不能读和写的一群,而是不能学、无法抛弃弊习和不愿重新再学的人”这话讲得真是到了点子上。但我会想办法让他们“改变”的，要想把工厂的面貌一新，不改变是不行的。但开始让大家都改变，可能会遇到大的阻力。

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晚上，我到门卫那里去聊天的时候，发现他在记什么东西，我凑过去一看，他在填写值班记录，16。30关办公室门，一切正常；17。00巡厂房，一切正常，18。00巡厂房，一切正常。。。。看到这里，我心里明亮了。治理仓管“我很忙”的办法有了。我马上回宿舍里，写了几张表格，一张是“入库日志”，一份是“出库日志”，内容包括“年月日”“领料（入库）时间”“数量”“归类”“经手人”“备注”等项目，原有一张“货物使用频度表”，我想把这几份表格打印出来，从下周星期一开始，让她天天填，不能只填写单页的“入库单”“出库单”，那玩艺儿通常保存在办公室，再说经常有许多人临时领料，当时不填写“出库单”的后面再补，这种搞法不行。写一段时间，她忙不忙，用事实说明问题，我估计她不会和很忙，因为星期天车间加班，她不在也照样过得下去。但我不打算把这件事告诉总经理，毕竟，她找一个工作也不是很容易的，动不动以走路来威胁别人，也不是一个领导所应当做的。我只是让她心里清楚，你忙不忙我心里很清楚，但你该做的事情一件也不能够少做。至于搞卫生的事情，到时候自然是水到渠成的事实了。 , [5 B) { t0 X' ~+ z" L 这件事情有了一个清晰的解决方案，我心里有点踏实了。关于仓库的管理办法，我星期一会到例会上草拟出来，让总经理签字，下发到各个班组长，如果谁再擅自进入仓库拿东西，就扣谁的钱，仓管不制止，就扣仓管的钱。我会守在仓库一段时间，直到巩固执行正常了为止。

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生产车间的整顿，我知道一下子是不能做好的，我想到了毛泽东当年“农村包围城市”的方略。总体上整顿不太行，一个一个慢慢来总可以吧。整个公司是由许多个环节组成，不能一下子开展，我可以一个一个地突破，一个个地巩固，最后把所有的环节链接起来，工厂的面貌不就全新了！ # w/ ]8 p7 `% C/ Q有了这个想法，昨天关于Y工的事情，我也暂时只能够这么想了：我们的翻译是一个很负责的人，她做事是相当认真的，昨天在她的极力坚持之下，Y工终于把钢材报价搞出来了。虽然做得不是很让人满意，但终于是有一个回复。我将向老板提议，应当及时对翻译进行鼓励和表扬，肯定她的成绩，必要地时候，给她一定的物质奖励，让她在日后的工作中尽量多地防止和纠正Y工在对客户报价和作技术沟通时所产生的不合适之处，将此造成的损失减低到最低程度。由于Y工对车间所发的图纸也常有些错误，去年由于Y工的原因，使一批产品报废，老板损失若干元，后来老板承担了大部分，车间工人承担了一部分，听说Y工没有受到处罚，可能有别的原因吧。 $ o% r, [" u3 e) H 6 }0 I- z- H1 ? Y. d m( c( \7 {昨天下午，车间的C组长（我所说的那个很直爽很肯干事的人）拿着一张图纸跑上来对Y工说“Y工，你给的图纸上的尺寸，我按照你这个办法去下料，结果不对，我根据实际情况自己算了一个尺寸，跟要求一样！你看看。”我听到Y工马上掏出一大堆术语跟C组长理论，C组长一边说“你说的这个什么参数我不清楚，我只知道我按自己计算的尺寸做出来的才合格”，直到后来C组长下去了。我下班之前跑去问C组长“那个尺寸到底怎么样订的？”C组长没好气地说“Y工理论知识一大堆，唉，管他的，现在这个产品不着急要，我把它停下来了！”写到这里，我不由得看到车间好像只有C组长经常跑上来跟Y工沟通，其他的班组长也拿着Y工的图纸，难道他们拿的图纸就都没有错误吗？看来，需要跟班组长沟通一下了，Y工可能年纪大了，有些东西容易搞错，但大家还得像C组长一样，尽心尽责地审查一下图纸（其实图纸都很简单），有什么疑问和不正确的地方，一定要及时跟Y工沟通，跟我沟通也可以，千万不要全盘照作，对后果一概不管，到时候由工人来承担损失！再说，按我的想法，Y工暂时既然不宜动的话，就用别人来尽量防止他的错误造成恶性后果吧，虽然是给人“擦屁股”的工作，此时此刻，我也不得不这样子做。

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车间生产的整顿按照“农村包围城市”的战略，一个点一个点的突破吧，整个生产公司运作的循环：接订单---作计划（图纸的准备，物料的准备）---采购-----生产---包装-----出厂，是一条主线，其中还有仓库管理，机器维护和保养，卫生管理，质量统计及分析等辅助环节，在此期间，我是不能够一下子多杆齐下的，只有一个一个地突破并加以巩固，最后把几个环节链接成一个整体，才能达到良性运转的目的。 老板在前三年因为每一个环节都做得不到位，又盲目引进日本人的管理方式，没有人去落实，最后不了了之。每年都亏损。我觉得重要的是，做好最基础的工作，先不要去动生产制造这一块，暂时而言，生产是雷打不动的，如果生产都难以正常运作，那管理的目的何在？先想法减少节约成本，配合生产的正常进行。 其实这个厂还是有多优势的：每年的订单不用愁；老板从来不拖欠职工工资，老板本身是一个思想新锐的人，底下的班组长大都是一些忠厚诚实的年轻人等等。只不过具体的管理过程中，需要更多的技巧和耐心而已。我这一段时间在摸企业的脉搏，跟着它的节奏一起跳动，渐渐地作些有益的改善，先止血再下药。冰冻三尺非一日之寒，连续亏损了三年，老板还有耐心给我足够的时间，我又怎能马上跳出来，对事情急于求成呢？ 看来一年的时间，2个月熟悉工厂节奏，2个月试行我的局部方案，用6个月的时间将各环节整顿并突破，淘汰掉一些不合用的人，引进一些新人，最后两个月作进一步整顿并巩固，一年就能够做些这样的打算吧。 ' a" T) z! F9 V ; v4 |8 P; t7 \) [今天就写在这里，我就要拟定具体的执行书了。我总觉得把问题写上纸上分析得比较到位，如果老是把问题在嘴巴上讲来讲去，尽是一些废话，半天没有结论，有了结果没有人执行，执行了大都效果又不明显。 3 |0 @+ j. @( v& s . Q( w, b9 y/ J1 z6 _: M) m各位大虾对我的想法有什么意见，欢迎及时给予小弟以指正和提醒，使我及时回头，尽量避免犯错，谢谢！

紫陌红尘

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