辉辉的工厂日志连载（八－九）

粉色羽绒服

一个星期很快就过去了，在这一个星期的不断努力之下，仓库的整理告了一个段落。我使用了两个杂务工，加上我自己亲自动手，将地面上的所有材料及工具归类到货架上，将物品仔细分类摆放，相关位置贴上醒目标识，废弃不用的物品清除出去，彻底地打扫卫生，结果发现原来看上去拥挤不堪的仓库整理之后，竟然变得相当宽绰！这一点倒是我自己也没有想到的。星期五下午，我把老板娘邀请到仓库参观，她看了之后，竟然啧啧称奇，对她来说，可能最显著的变化是地面干净了许多，至于物品摆放的规律和条理性，她不懂生产，不认识仓库物品，当然没有办法看出来有多大的不同。我想这是自己进行整理的第一步，先将仓库进行了整顿整理及清扫，接下来我给仓管人员的电脑上配备了仓管软件，叫她天天学习，经过一两个月之后，熟悉了，便用软件代替手工记帐，将大大地减轻工作量。我规定了处罚细则，并再三叮咛仓管人员，对我不得随便进入仓库及不得将物品乱摆乱放、领料要签字记帐，一定要执行到底，我会定期来进行检查，并派人对仓库卫生及时打扫，以保持仓库的干净整洁。我在心里对制度的执行预定磨合期为两个月（在此期间只作批评，不予罚款），两个月之后，遇有违反，一概上报财务，将罚款从工资中扣除，概不手软。 ! e0 [, j2 C, `; p; Z- h接下来的事情就是生产管理了。 生产管理虽然有了承包责任制，但实际上还是可以用“一团糟”来形容。由于楼上办公室Y工的漫不经心的表现及粗心大意的工作习惯，造成车间多次在同一个问题上进行返工，而Y工却是什么意见都听不进去，既不愿意承认自己的错误，也不愿意进行改正。多次发生这种事情时，我是感到是怒不可遏，火冒三丈，但内心一直却告诫自己“再忍忍吧，忍忍吧，这时候时机太不合适”，终于忍了下来，但我无时不咬着牙磨着恨“总有一天我要搞掉你这个绊脚石！” / a \; Q( U7 n3 N9 w % W( s1 } g3 V+ Q7 M% ]鉴于Y君的表现，车间各承包组只得依照各自的承受能力及对图纸的理解水平、纠错能力来解释日方的图纸，但由于国家标准的差异，实在没有统一的标准，加上车间各组操作人员技术水平良莠不齐，车间虽有制度也未能贯彻及有效监督，各种机器没有专人管理，生产任务紧，大家疲于奔命，好像谁都可以去开一些专用机器，使用一些贵重工具（在这里，某些朋友可能会发表感叹，你们厂管理水平也太“次”了，这些看上去最基本的制度都没有得到有效的执行，还谈何发展！正如上次一个网友断言“这样的工厂除了倒闭破产之外别无他途”。诚如斯言，但我个人认为理论和实践的差异往往就在这些地方体现出来，企业在发展的初期，最重要的不是制度，而是企业的销售能力，工厂没有业务，没有利润，什么都不要提。我们公司看上去是千疮百孔，良莠并存，但老板出色的业务能力弥补了这个阶段管理上的不足，总体说来，加上外包业务，公司年年基本上是盈利的。其实人都是有局限性的，管理水平跟不上来，也怨不得老板。据我所知，江浙一带许多民营企业在发家之初甚至如今仍在沿袭简单的家庭作坊式管理，尽管不符合现代管理学原理，便他们依靠出色的销售能力，仍然顽强地生存着并不断发展壮大，我在想，这也许就是“有中国特色的管理实践”吧。俗话说“衣食足而后知荣辱”“四方定而后礼仪兴”，等到老板事业比较稳定，不再为了企业生存而奔命，进一步思谋着事业开拓的时候，老板发现了管理是制约企业发展的瓶颈，就开始想要变革，整顿企业了。但在变革之初，受积弊陋习的影响，职业经理人肯定会遇到相当大的阻力。但老板将他的想法托付给我了，我自己又在他面前接受了变革的任务，就应当知难而进，先将各种威胁、阻力放在一边，从一个点一个点开始，不断推进企业的规范化，制度化。如果才来时豪气三丈高，一遇到困难就踌蹰不前，想着日后可能会千难万难，埋怨老板没有管理素质，为自己找好体面撤退的准备，这不是我的性格，我也不打算走这一条路。） 才讲到生产管理。 # R$ o9 c. S9 L( T, Y, h5 s ) |. a( X# ]+ B' l# l由于管理不规范，损坏各种生产设备的事情时有发生，而且，由于工人是自愿加班，也没有设备使用记录，有时候竟然发生了事故还找不到责任人的现象。这一段时间生产任务紧，设备经常出事，且不说因此给工人带来的误工损失，单单设备维修费用就高达万余元。针对这种情况，有人给老板提建议“从每个承包组扣除一定费用，各种生产专用设备聘请专人来操作，”但这种搞法我认为不妥，除了车床外，基本上每个组都有1－2人熟悉使用大部分生产设备，出现问题的缘故只是由于操作者不够用心，或者临时加班时会操作的人不在，当时时间不等人，其他的人看着容易，就盲目上马操作，造成设备损坏。对于专请人操作，从组中扣除费用的作法，我当时就提出了反对意见，但被采纳与否，尚未有定论。这个事情也请广大网友给我出出主意，以供参考。 + y7 Y5 W s) d- ]6 Y! \& k承包组人员的分工是粗分工，由于承包组有好几个，厂内机器设备数量有限，关键设备的使用时间没有统筹安排，难免造成使用设备“撞车”的现象（几个组同时需要使用关键设备），而上一道序没有完成就没有办法进行下一道工序，这时候就有人闲着没事做。久而久之，工人们虽然努力加班，但效率不高，有时候一月下来实际上干不了多少活，当然也拿不到多少钱，严重地打击了劳动积极性。有人看上去在闲着，组内的其他人就难免心里有想法，组内“捣浆糊”的事情也自然而然地发生了，到了月底，如果总体报酬不多，组长进行工资分配的时候，就头疼不已。[EDIT]用户“粉色羽绒服”于2005-4-27 15:57:35编辑过此帖。[/EDIT]

粉色羽绒服

“按产品点数计报酬法” 1 L7 o `' N+ `# h8 q \( z后来，我跟同学取得了联系，向他请教他们公司是如何进行劳动报酬分配的。 - R. U% s; R3 i : Y0 l6 V4 H, O) _他们公司实行的是“计件点数制”。即预先对具体的产品按工序和工作量进行测算，第一道工序要多少人花多少时间，第二道工序要多少人花多少时间，直至最后一道工序。统计一下，完成单件产品共需多少人多少小时完成（即共需要的“点数”）。时间的测算取最大耗时和最少耗时的中间值。加上一定的设备正常损坏误工点数及意外耗时点数，得到总体的点数。单个产品公司给的报酬除以总体点数，即得到单个点数的单价。每个产品开始做之前，由组长进行分工，张三干什么，李四和王五干什么，按每完成一道工序统计各人的点数。一个月累积的点数×单价就是此人这个月的工资。组长由于要负责日常管理，人员分配，产品质量及数量校验，在故在组长的当月实际点数×1.2的系数，得到总点数，发放工资时，按总数发放。同时实行关键工具使用记录制度，如果因人为损坏设备无法使用，扣除一定的点数，从该组报酬中扣除。同样的，因质量不合格而返工也不计点数。 假如一个产品的某一道工序，经过测算取中间值是5个点，但某人特别能干，只需要4个点就可能完成在而且质量合格，照标准给他记5个点，这样他余下的时间可能用来做别的事情。每月的总点数就会高于平均值。同样的工作，不能干的某某需要6个点才能做完，那对不起，只能够给你记5个点。如果经常达不到平均值，那只好安排他干别的工作或者安排他走路了。完成单个产品所耗时间不同，这是由于人与人之间的差异造成的，我认为这个办法能够极大地调动“能者多劳，多劳多得”的劳动积极性。只要能干，组员工资不一定会比组长低。给组长1.2的保护系数，是用来弥补组长工作带来的时间损失。 4 z3 o! Z, s$ S7 ~5 K 要持续改进，总是在逐渐摸索中前进吧。虽然有困难，但我想还是有解决的办法的。本周就这些内容，各位有什么好的建议，提出来大家共同分享一下，感谢大家！！！！

粉色羽绒服

2005年3月28日 # j, e4 Z. a% p! B6 @# G ; E8 f0 N0 I& U 老板到日本去了一段时间，家里的事情仍在缓慢又照旧地发展着。为了提高极限生产量，大批量流水线作业，上次跟总经理谈了一个我想成立一个钢结构产品大批量生产先行试验小组的事情，并且提名了一个组长，由于我提名的这个组长去年在工厂最忙的时候，家中出了急事，急于要回去，老板苦留不住，结果造成老板对他相当不悦，今年他来工厂上班已经算是宽容了。以我个人的看法，这个人在工厂干了十几二十年技术与管理，也积累了丰富的管理经验，为人也挺耿直的，作大批量生产的试验小组组长还是比较适合。但老板基于去年发生的事情，说要考虑考虑看，至于能不能同意，我也拿捏不准。 5 q' T" O; s, _) s9 \; C' d! B 关于Y工，上星期发生了两件事情。 上星期于，冲床模具坏了，一堆半成品无法转入下一道工序，当时车间管理将此事通知了Y工，Y工跟他们理论了一个多小时，后来回到办公室叫我把所有这类产品的图纸打印出来，我当时觉得有些莫名其妙，就问了一句“干什么呢？”Y工说“不要你管，你只管打印出来就行了，要把这道工序交到外面去加工!”当时为了做这道工序，公司才买了4台新设备，正在安装。他竟然提出要外包，我不由得顶道“我们才买的新设备，为什么要外包？”他没有好气地对我说“你到底打不打？你不打我自己来搞!”我没有吱声，等到他走了，我马上跑到车间去了，了解实际情况。其实，当时由于模具也有点问题，使用得太频繁了，就有点不好使，勉强操作，就损坏了，造成一堆半成品卡在那里无法完工。为了解决这道瓶颈工序，老板才同意买了新设备。现在Y工看到这种情况，武断地认为工人非正常操作，跟他们说“如此下去所有的模具将会玩完”，因此自作主张地准备将这道工序外包出去，从承包组扣费用，并准备在下午的例会上提出来。我当时对Y工这种“因噎废食”的作法相当不赞成，就把车间管理叫到一起，说了Y工即将做的主张，征得他们的同意，下午的时候一起反对Y的主张。 由于我的准备，下午的事情当然很明显，Y的主张遭到了大多数人的封杀，可能他估计我有问题吧，在会议上借题发挥，攻击我，我也不甘示弱，跟他顶了起来，结果是不欢而散。虽然这一局我侥幸取得了优胜，其实当时心里也玄得很，在自己立足未稳之际就跟Y叫板，万一输了可以后的日子不太好过了。第二天，我主动跟Y认了错，并跟总经理作了保证“日后在会议上不与Y工公开冲突”，此事就告一段落。 ' w8 ]9 k$ \% D F" X7 t; Z k 后来又发生了一件事情。 日方的一批订单，在加工制造过程中，估计是Y跟车间沟通不够，甲产品跟乙产品外形差不多，结果发货到客户处时，全部做成了甲产品，客户就此发了E-mail过来，说现在交货期紧急，此物件必须在日本重新制作，需交付费用若干，并附照片一组，请确认。当翻译将此事说给Y君听时，Y君开始不承认，看到照片后，哑口无言，跑到车间找当事人去了。回办公室时，说当事人说的，没有做错，翻译说日本人不可能搞个莫须有的事情来折腾我们，Y就说“那也是。我看呀，这个事情我们厂一向是不了了之的。”后来老板从日方得知此事，勃然大怒，说回来要追究到底，来查责任。我不由得想起了去年由于Y的出错，导致返工，老板背了一部分责任，Y没有受损失，却让工人背了部分损失，导致一批工人辞职，我觉得这种纵容Y让其产生“无所谓”心态的作法，关系到工厂命运与前途，必须建议老板严查到底，惩一儆百，不过由于Y的地位暂时无人替代，处理起这个事情也挺头疼。 , M* m0 M$ O% @' F; {; Y+ Q公司存在的问题，主要是“执行不力”—开会决定的事情，开始可能有人执行，但遇到了阻碍就慢慢地不再坚持，到后来就不了了之了；再就是“监管不力”—许多过程根本就没有得到有效的监管，或者说没有监管。第三是一些人不愿意改变自己的既有想法，仅从自己的角度考虑事情，不能够换位思考，当然也无法体会别的岗位的处境，造成互相扯皮的事情时有发生，谁也不买谁的帐。四是与老板的沟通不够，老板既是业务员，又是决策者，由于前面三个原因，他不得不管一些车间的琐碎小事，一天到晚忙得不得了。他一焦躁起来就觉得员工们“天天在这里真是不太管用”。看到了许多问题，由于没有得到正式授权，我也只能够吩咐一件事就做一件事，尽量把这件事坚持下去，把它做好。 * e2 h: T, z! _% V Z& A9 Q4 |, _7 \转眼到了月底了，这个月又过去了，自己虽然看到了许多应当知道的实际情况，感觉到有许多未知的变数，要将一群人组织好，可不是那么容易。做人最重要，我现在在“管理”与“权术”之间挣扎，我不想违背自己的良心去玩“术”，但有时候觉得只有“权术”能够保护自己，不由得有些凄惶与遗憾。 * s3 }" G7 F* J 可能这一段时间到了心理的“低潮”，我正在努力地克服自己的情绪，不断调整自己的心态。我对这个机会还是充满信心的，有一套完整的方案，但需要时间来实现。要想很多事情，而且不能够出太多错，尽量把事情想得完美一点。 ; a, {. t" r+ g “人从咨询”的提议很好，我觉得我不能够过多地占用大家的时间来看我写日记，将碰到的主要困难和问题，以及自己的解决办法写出来，让大家一起为我的进步而多提意见，我是感激不尽的。 + F, b* E( l7 ]" s( @0 q * t$ `+ ~+ j: T+ E写到这里，我觉得自己有点“笔拙”了，心中感慨万千，但却一下子描写不出来，公司的状况其实也不复杂，如果大家一齐努力，要渐渐走上正轨，也不是一件难事。但有时候就有那么一些看不见的障碍，自己虽然想到了，无法有效地付诸实践，或者说，暂时没有一个好的有力的实践办法，不由得有些焦躁。冰冻三尺，非一日之寒，我不由得感慨“看事容易做事难”。

紫陌红尘

[em34]