集团管控咨询走向何处？

下凡浪子

“集团管控”这四个字在中国咨询界与企业界还是叫得比较响亮的，虽然出现的历史并不长(大陆20世纪90年代初才开始有企业集团，西方企业界早先也没有对应的名词)，却约定俗成了集团型企业经营管理的专有名词，甚至咨询界为此还有不少相应咨询工具的发明(如三种基本的集团管控模式)。然而，作为北大纵横“集团管控咨询中心”的负责人，我却一直想给本中心换一个称呼——“集团化运作咨询中心”。

! l; f1 r% |9 j3 H+ j0 P何以有此想法，有许多理由，在此不想多讲，只讲一点来自咨询经历的感受。

我们给一些本土的大型企业集团总部做集团管控咨询时，经常感到一种深深的无奈，集团属下企业情况特别复杂，层级多是一方面(现在好多了，这已经不是主要问题了)，更要命的是各个子公司(子集团或子业务单元)业务(或者功能)过于复杂(或综合)，导致总部对下属管控定位很难办，怎么管都不合适(某子公司这部分业务应该管紧，那部分业务应该松绑，总部资源精力有限，到底该怎么处理?)，其实对这类企业集团最好是先明晰战略，在战略指导下先进行业务整合(不要的卖掉或关掉，留下的分拆与合并同类项)形成一个个目标清晰的战略业务单元(或称清晰的任务中心)，在此假设基础上设计对不同业务单元的管控模式，这样的集团管控设计才能到位。而咨询现实往往是时间紧，客户就要求我们在既成事实基础上设计集团管控方案，我们对既成事实只能微调或者提点改进建议，虽然咨询方案号称在明晰战略的基础上进行设计，由于管控条件的先天缺陷，咨询方案的价值是有限的。

中国的企业想做大了还游刃有余必须向GE学习，把下属企业(子集团)整合成一个个任务清晰的利润中心、成本中心、收入中心。我们希望在未来的咨询中能够更好地影响客户实施业务整合(虽然耗时，费力，阻力大，但长期成功没有捷径可走)，而“集团化运作咨询”应该更好的让客户理解与接受我们的咨询服务。

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