我在查书，顺便把些书评帖出来，有的书想买到是不容易的！

蓝兵

我在查书，顺便把些书评帖出来，有的书想买到是不容易的！不信你可以到书店去试试。 但这些书都很经典，借我常用的一句话：书须读旧，友须交久！以此勉之。 我希望大家多读好书，交真的朋友。多交流[EDIT]用户“蓝兵”于2005-5-16 22:36:25编辑过此帖。[/EDIT]

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《创新者的窘境》：一起解读颠覆性创新的快乐 导致大公司失败的，并不是技术上的原因，而在于“密切关注用户需求”在突破性变化到来时，并不是颠扑不破的真理，而是束缚企业手脚的律条。 　　文/本刊编辑部 　　IBM将他的PC事业部卖掉了，专家、媒体究其原因众说不一。其实早在1997年，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森(Clay M·Christensen)就从一个新的角度，给予了部分的解释。 　　借用其轰动一时的名著《创新者的窘境》中的理论，企业应创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而将自身融入那些需要突破性技术的客户中。据此可作如下的分析，一向以大型计算机主机为中心的IBM之所以能在个人计算机领域称雄一时，是因为它将PC部门列为一个单独的部门，完全不受大型主机部门的干扰。 　　有得必有失，在一个企业内部形成两种以上的管理逻辑，显然会增加管理的复杂性，并产生内在的不稳定性。当这种不稳定性，与市场波动合拍时，最自然的选择就是退出。 　　开胃酒的滋味 　　人们常讲，文如其人。作为美国《福布斯》杂志所评出的上个世纪末最具影响力的20本商业书籍之一《创新者的窘境》的作者，我们应该先了解一下他的理论，与别人对他的看法。犹如我们在品尝法式大餐之前，先来一杯开胃酒。 　　克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)，这位哈佛商学院的工商管理教授，不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。 　　在研究中他发现，许多优秀的企业曾经被人们崇拜并竭力效仿，最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最优秀企业的时候做出的。 　　克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。 　　这位对于技术创新最富有创造性研究的学者主要区分了二种创新：持续性(susta inning)创新和突破性(disruptive)创新。这一区别不同于传统的根本创新(radical)和渐进创新(incremental)之间的区别，它不是着眼于技术本身，而是着眼于人们，着眼于企业的“价值体系”，即人们用以评价产品的标准的变化，没有预测到这种变化的竞争者将会失败。 　　而具有突破性的创新原则，除了刚刚提到的之外，还有：(1)把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的下层组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应；(2)既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西等等。 　　最接近果蝇的产业 　　“是什么导致了聪明人作出愚蠢的决策？”，克里斯坦森是如何得到上述的原则并作出解答呢？就让我们打开这本《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma)探寻究竟吧。 　　翻开正文的第一页，《大公司为什么会倒闭？》标题令人触目。作者认为，要理解商界每天都在上演的成败故事，就要以发展变化最迅速、最接近于动物界果蝇(谓其“生命”短暂，极易遭淘汰)的工业，如磁盘驱动器工业为研究对象，透过其曾有的辉煌和迅速的衰落，把握问题的实质。 　　在这部分里，克里斯坦森认为，导致大公司失败的，并不是技术上的原因，而是“密切关注用户需求”在突破性变化到来时，并不是颠扑不破的真理，而是束缚企业手脚的律条。换言之，并不是什么时候都可以用户(特别指对企业盈利贡献最大的已有用户)的需求为决策的出发点，因为创新不仅是为了守成，更是为了开拓新的疆域。 　　新领域的拓展，新市场就会诞生。而突破性变革正是针对之前并不存在的市场的，是企业需要占领的新的制高点。无视它的存在，企业将付出代价。 　　而这些只不过是克里斯坦森的部分论据罢了，探究原因之后必会得到相应的结论与启发性的阐述。这就有待于读者在阅读那些其中具有颠覆力量和冲击感的文字时慢慢发掘和体会。

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从对创新问题的最早的研究开始，学者、顾问和经理们都试图解释为什么大公司在面对技术变化时经常遭受挫折。这一问题等同于“为什么大公司（已定型公司）不善于进行突破性创新”的问题。现有的大多数解释都把矛头对准管理、组织和文化上对技术变化所做的反应，或者集中在大公司处理本质上全新的技术的能力上，这与已定型公司历史上所形成的技术能力有关。这两种解释具体如下： 第一种解释，组织上的妨碍是问题的根源。Henderson 和 Clark（1990）得出结论(15)，认为公司的组织结构一般有利于在部件层次的创新，因为大多数从事产品开发的组织有对应于产品部件的小组。只要产品的总体结构不变，企业的创新系统就可以很好的运作。但是，当需要总体结构上的技术变化（突破性创新）时，这种类型的结构就会妨碍那些要求人员和小组以新的方法沟通、协作的创新。这种观点看起来非常有效。但是，因为一个组织的结构以及其小组的协作机制很可能时按照有利于其主导产品的设计而建立起来的，所以，因果关系的方向可能是最终倒转过来的：一个组织的结构以及小组学会协作的方法可能反过来影响它设计新产品的方法和结果。 第二种解释是一家公司历史上关于它将解决或避免哪些问题的选择决定了它所积累的技巧和知识的种类。而突破性创新需要用到的知识将不同于公司本身已积累的知识，所以公司不善于进行突破创新，在面对技术变化时容易遭受挫折。支持这种观点的学者发现，已定型的公司大多数都善于对它们驾轻就熟的技术加以改进，而新加入的公司则似乎更加适合本质上全新的技术，通常是因为它们从另一行业引进一种已经成熟的技术。Clark 指出，那些要求公司在已经存在的逐渐增加的知识上建造或者延伸的技术改进对已定型的公司有利；而当变化要求一个完全不同的知识体系时，已定型的公司与那些已经积累了分级构造起来的、很可能时另一行业的知识体系的公司相比，将处于劣势。Tushman, Andeson 及他们的助手的研究也支持这种观点。 上述的两种解释看起来都很有道理。但是，Christensen 对磁盘驱动器行业的研究后发现，磁盘驱动器工业的历史不能上述任何一种理论来解释(7)。该行业的领先者率先引进了每一种持久性技术，包括那些与以前能力毫不相干、使在技术和资产方面进行大量投资的总体结构和组成部件上的创新。然而，正是这些公司却往往在技术上简单直接但是具有突破性的变化——如8英寸驱动器——面前受挫。公司创新成功与否与创新本身所涉及的技术的性质（组成部件与总体结构）、风险的大小和需要冒险的时间限度，与所研究的领先地位和追随地位没有什么关系。相反，如果他们的用户需要一种创新，领先的公司就会以某种方式聚集所需的资源，开发和采用这种创新。反过来，如果它们的用户并不想要或不需要某种创新，公司就会发现，它们根本无法将哪怕在技术上很简单的创新商业化。 于是，Christensen 在研究了磁盘驱动器工业的基础上，又深入研究了美国的挖掘机行业、零售行业等其他行业，以此为基础，Christensen在1997年完成了《创新者的窘境》（the Innovator’s dilemma）一书。这本书获得了1997年度的全球最佳商业书籍奖（Global Business Book Award）和《金融周刊》/布茨·艾伦及汉密尔顿奖（Financial Times/Booz·Allen and Hamilton Award），获得了极高的评价。这本书较好的解释了领先公司在面对技术变化时为什么会失败，也就是为什么大公司不善于进行突破性创新的问题。 Christensen先定义了持久性技术和突破性技术。持久性技术是指此类技术使产品按照主要市场中大多数用户历来重视的那些方面来改进已有性能。某一行业中的大多数技术进步都具有持久性的特点。从技术本身来说，一些持久性技术可以具有非连续或突变性的特点。但是，持久性技术提供的技术改进的轨道依然是没有脱离原有的技术轨道，产品的竞争基础并没有改变。Christensen的研究进一步证明，即使是极为困难的持久性技术也极少引起领先公司的突然失败，领先公司能够很好的进行基于持久性技术的创新。 突破性技术是那些并不是按照公司主流用户的需求性能改进轨道上进行改进的技术。突破性技术给市场带来的价值，截然不同于以前。一般来说，突破性技术比主流市场上已定型的产品要差（性价比差），但是它们具有少数激进的（一般是新的）用户比较喜欢的其他特性，比如突破性技术的产品一般比较便宜、简单，比较小，而且通常更便于使用。比如，VCD机对于录像来说是突破性技术，晶体管收音机与真空管收音机相比，也是突破性技术。 总之，突破性技术是指那些暂时不能满足公司主流用户的技术。而持久性技术是指主要满足主流用户需要的技术。从技术改进的轨道上来说，持久性技术依然在原有的技术轨道上前进，而突破性技术的技术改进轨道已经（暂时）偏离了现在主流用户的技术改进轨道。 在定义了突破性技术和持久性技术的基础上，Christensen描述了行业中突破性技术是替代原有技术的过程。他的研究成果揭示：在面临突破性技术变化的已定型公司在研制必要的技术方面没有麻烦；在要求管理做出决定之前，新产品的原型通常已经被开发出来了。相反，到了要在相互竞争的产品和技术开发建议之间分配不充足的资源时，突破性项目就被拖延下来了。公司最有力量的用户所需要的持久性技术项目几乎总是从市场较小的、用户需求不明确的突破性技术那里夺去所需要的资源。 这样做的结果是突破性创新的项目被搁置。而与此同时，新公司为突破性创新项目投资，为突破性技术找到对应的市场，获得利润。并且不断完善新的突破性技术，侵蚀已定型公司的市场，已定型公司的市场空间逐渐变小，最终被赶出市场，遭到失败。 Christensen深刻揭示了这个过程中的必然性所在。有时候公司失败的原因不是管理出了问题，“好的管理”正是使公司无法保持行业领先地位的有力原因。那些流行的有效管理原则，例如“贴近你的用户”，实际上只是适用于某些特定的情况。正是公司听取用户的意见，为那些能为用户提供他们所需的更多、更好产品的新技术上投入巨资，因为他们仔细研究市场趋势和有系统地把资本投入能够得到最大回报的创新项目，才使公司错过了突破型创新的机会，从而失去了行业中的领先位置，甚至失败。 Christensen从企业运行机制、决策模式出发，包括资源的分配模式、主流用户对创新的影响等，从本质上解释了已定型公司“成功地执行渐进性创新，但未能处理好突破性创新”的原因所在。 但是，Christensen主要是从行业历史的角度，从公司外部产业和技术发展（较宏观）的角度描述了突破性技术使行业中已定型公司遭到失败的过程，较少涉及企业内部。对于企业来说，明白突破性创新的本质只是一个开始，更为重要的是要知道应该如何应对突破性技术的挑战，公司内部应该怎样进行突破性创新。这也是Christensen的研究可以进一步完善的地方。 题外话：好像晦涩了点。另外还有一点需要强调：对企业而言，顾客并不总是对的。有时候我们的失败就在于我们过分重视顾客，围绕顾客，顾客导向。正是我们的顾客误导了我们，而且原因在于我们的出色的微观管理。

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《创新者的窘境》：进退维谷 文/方兴东 2001年初，互联网大潮回落，本书中文版由江苏人民出版社推出。作者是克雷顿·克里斯滕森，1997年英文版出版时，他仅仅是哈佛商学院的助理教授。而此书一出，就确立了他在创新技术管理方面的权威地位。 魔鬼和天使 现在“创新”已经是万金油，已经被大家用滥。因此，对于创新的界定和分类是关键。《创新者的窘境》把真正的创新分为两类：一类是持续性（Sustaining）技术；一类是摧毁性（Disruptive）技术，两者的特性有着战略性的重大差异。如同两种截然不同的动物：一种温和，一个激烈；一种更多建设性，一种极具破坏力；一种良性，一种可能恶性，一个是天使，一个可能是魔鬼。 大多数新技术能够改进产品的性能，这些就是持续性技术。持续性技术，无论层次有多高，基本上是基于现有技术之上，使现有产品升级。一些持续性技术具有非连续或突变性的特点，其他大多数具有渐变的性质。即使极为重要的持续性技术也极少会导致领先公司的突然失败。 但是，摧毁性技术则完全不同，正是它们导致了许多领先公司的突然失败。这种技术给市场带来的价值，与以往产品截然不同。一般而言，持续性技术的性能比主流市场已经定型的产品要更差，一般比较便宜、简单、更小，更便于使用。起先都很简单，不起眼，很容易让人瞧不起，而被大家所忽视。更不能与市场上现有成熟的技术相比，但是，潜在着摧毁的玄机。经过快速进展之后，竟会取代、并颠覆现有的成熟技术。 如何判别和驾驭摧毁性技术，成为本书的关键。 治疗“健康”企业 “失败是我们最重要的产品。”强生前CEO小约翰逊如此感叹。 本书最大的吸引力在于，作者直接挑战我们的常识：我们一般认为，“窘境”的根源在于创新本身，是创新给那些保守、自大、官僚、缺乏远见和缺乏运气的公司带来摧毁式的创新。而那些积极主动的创新者，往往占据主动，甚至战无不胜。但是，本书却认为，面临“窘境”的恰恰是那些具有很强烈的竞争意识、认真听取用户意见、大胆对新技术投资、管理近乎完善，但仍然失去市场主导地位的公司。也就是说，传统治疗失败的“药方”完全失效了，甚至还可能恶化病情。 在这一“宿命论”下，需要作者重新为大家寻找新的独家“秘方”。今天，作者要疗治的不是“保守者的窘境”，而恰恰是“创新者的窘境”。作者要回答的不是为什么应该积极创新，而是为什么好的管理也居然导致失败。作者野心勃勃，不是救死扶伤，他想疗治的，不是那些病入膏肓的企业，而恰恰是那些表面上很健康的企业。用克里斯滕森自己的话说，本书的核心就是探讨：“是什么导致了聪明人做出愚蠢的决策”。 （计算机世界报 第25期 A32）