该培训什么课程呢？

SandyYujiali

‘搭班子，定战略，带队伍’这‘三要素’

% R# I" A' e" E4 r* Z搭班子第一步：定标准——确定班子成员选择标准
班子成员是基于过去还是面向未来，是以元老为主还是借助空降部队？这是一个现实的问题，不同公司的统帅会给予不同的答案。经过认真的思考和总结，A公司摸索一种选择班子成员的“VEPPB”指标。暨从基础层面的两个指标Performance（过往业绩）、Behavior(关键行为)、岗位匹配的两个指标Value（价值观）、Experience（相关经验）以及面向未来的潜力指标（Potential Factor）用这套指标来客观的评价并选拔每一个潜在的班子候选人。做到心中有数，手中有尺。如图1所示。这里特别说明的是，这套VEPPB指标和完整的素质模型还有所区别，一个快速成长不断变化的公司，素质模型有时候是个奢侈品，这套指标更简洁，更实用，可以随着业务变化而快速调整，是掌握在统帅部手里的一把尺子，而不仅仅是人力资源部手中的一套专业辞典。
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图1：VEPPB指标模型示例

搭班子第二步：照镜子——判断现有人才水平
1 ~' O* K; |! j( \确立了班子成员选择标准以后，张凡召开人才盘点会，利用行为-业绩矩阵（图二）去寻找班子成员候选人。这个矩阵中，业绩维度是清晰易见的，而行为方面需要公司自己（如果必要，需要外部专家进行辅导）提炼出自己一套关键问题，来有效的挖掘出在具体的业务情景中的行为，能够做到选人有术。
图二 人才盘点矩阵
' R8 Z# M5 u: }除了盘点会议外，A公司对候选人用第三方测评工具对潜在班子成员进行测评（图三）。在领导力行为上，以领导风格为指标，识别管理者的行为模式，以帮助其个人更好的看清自己。
9 y, k4 ~2 A2 B  k" x2 x 图三 领导者风格测试
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搭班子第三步：定组合——搭配班子成员
7 |1 [. p2 L- f# ^" V! |搭班子不仅仅是科学，还是重要的一门艺术。张凡在选择中一个个的班子候选人时，一个摆在他面前的话题就是：如何确定班子成员的搭配组合；是选择“天地会”（海归人才+本土精英），还是“雌雄配”（管理团队中的男女搭配），还是“新老配”（空降新兵+创业老兵），还是“攻防配”（守成老将+闯劲十足的新锐）？最终张总拍板，一方面由猎头公司大力引进外部人才，一方面大力提拔内部元老，选择了“新老配”的模式，班子成员中既有行业经验丰富的“空降新兵”，又有跟随A公司一路成长的“创业老兵”，寄希望于搭建完成的班子能达到以下三个作用：对班子的一把手进行有效的控制，降低决策等风险；1+1<2即：有效降低组织内耗；1+1>2即：协同作战，创造效能最大化。
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搭班子第四步：扶上马，送一程。
8 W% w( e# \' X  h; W' ]7 k1 T; I要知道，一个团队的磨合尤其是领导班子的磨合不是个简单的物理过程，而是一个化学过程。在中国，很多企业的高层管理者能够做到将下属“扶上马”，但是上马之后的路如何走，就靠下属自己去领悟了。张凡决定，仅仅地“扶上马”是不够的，还需要再“送一程”，让几个事业部的新班子能够更好地运转，在完成事业部班子搭建以后，A公司为所有的班子成员开始设计继续的成长磨合方案，提供各种方法和工具帮助班子成长，比如在专业顾问的设计下召开战略研讨会，比如设计完整的班子学习计划，更如会定期测一下组织氛围(图四)，让班子成员更好的互相了解，互相磨合。
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) A) |; E8 g5 G图四 组织氛围测评
柳传志可以放心交棒，是因为联想的人才梯队培养的成功，尤其是作为核心班子成员的8位LEC成员。8位LEC成员经历了种种的历练，与联想一起成长到今天，如今成为支撑和带领整个联想集团前行的中坚力量。借鉴联想的经验，A公司在班子搭建完成的6个月以后，利用班子效能评价工具对班子的运行情况进行调研和诊断。总结班子成员在过去的6个月的工作中，表现卓越的地方和需要改进的地方，以更好地促进班子成员的成长，从而支撑到整个公司的战略发展。
总之，快速发展企业要解决发展过程中管理人才培养困难的问题，是一个漫长的过程；但选择“搭班子”这样一个切入点，可以在解决管理人才培养困难的同时，也为后续整个班子成员的培养计划和领导梯队建设奠定基础。搭好了班子，班子成员如何达成战略共识，如何带好队伍，将成为A公司下一阶段的核心管理重点，他们已经在路上。
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