身在其中，如何自处？

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概述：围绕一名被退回HR的员工，各个相关角色都表明了自身的态度，而这名员工的经历比较复杂，共经历了总分公司7、8个部门，横跨了业务、HR和财务3个系统，各个系统对她的评价也是五花八门，十分不一致，而且她还有可能出现了精神问题。目前公司正在考虑是否以及如何辞退她，以下是详细的情况：


一、公司的制度：

4 ~* Y+ P3 F  E9 u% d1——公司考核制度
9 A" O2 r, h* ], G: M9 a# N内容要点：公司一共5个职级，除高级管理职级之外，其余4级每个职级分4个薪级，每两个自然年度连续考评合格，升一个薪级；考评优异升一个薪级；考评不合格降一个薪级。绩效考核由直线经理与员工进行面谈，双方在绩效表上签字后，报更上一级经理审批，如果无法与员工达成一致，员工可以以书面的形式进行申诉。

2——公司薪资制度
, u+ h- G; P- q7 h* f" `内容要点：薪资保密。基本工资写入劳动合同。核心部门设考试津贴和奖金


8 T4 a% ~4 \2 l- V, q* ]$ }* j二、用人部门的评价：
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9 m0 k+ O$ T( F- P$ s角色1——核心部门负责人（一个口碑还不错的华裔美国人）
态度：有一名员工，工作绩效不合格，主要原因“没有礼貌，人际关系有问题”
行为：将员工退回了HR
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& E( q, F! }+ m2 d/ y) @2 n角色2——核心部门副总经理
态度：支持负责人的决定，该员工任职资格考试速度过慢，且自称由于工作压力大、工作环境比较复杂、部门气氛不好，导致自己精神崩溃，但是没有确诊。

4 d$ z+ x8 d5 ~9 B; t0 B" |角色3——核心部门经理
- f4 I3 Q6 a7 y% Y% F) Y6 _态度：员工的工作确实有问题，但是其工作压力也确实太大。
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文件1——绩效评估报告
" ?" G8 t9 y$ Q- z内容概要：优异表现2条——1、快速掌握同业各主要公司的业务员薪资设计体系，并给出了分析报告；2、快速掌握了经验数据分析工作，保证了交接工作的顺利。需要改进的项目3条——1、需要加快任职资格考试速度；2、需要加强经验数据分析工作；3、需要转变思维方式。结论——不合格。（署名：经理、副总经理）
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HR系统：

1 u/ o, ~: x  }! ~4 @& o2 u9 g文件2——公司档案
- Q- @0 e" J9 s工作经历及历年考核：
7 I1 g6 t1 R; i4 M3 b# u该员工来公司已经4年多了，开始在业务部门（未按时转正），后来下放到分公司轮岗（分公司各个部门均出示了合格的评语），之后再回到总公司，在HR待岗了几天，然后由当时的HR推荐，直接进入了有关财务的核心部门，一直工作到现在。在核心部门，她一直没有职级的晋升，只升了一个薪级，但与同部门相同薪级的人相比薪资很低。
+ U& b; _0 N& W6 o7 a她在现有岗位已经工作了3年多，部门领导没换，部门其他人员轮岗，她没有参与，一直在做业务员的薪资成本评估。在她刚刚进入该部门的第一次绩效考核，成绩优异，然后一直是中等，现在为不合格。
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0 F# e; P+ o- N; t& A学历及职业教育：
名牌大学统计专业硕士毕业，但是英语只通过了4级和校内考核，职业资格考试速度明显低于她的同事（这也是她薪资偏低的主要原因）。

文件3——HR考勤记录
# z9 ]7 L7 b- x- v' x9 h* ]证明：该员工在今年以头痛为由，在某专业医院开出了半年的病假，也被公司批准了。
她的病假申请是3位该三甲医院的教授级的大夫分别给出的，都在一周以上，但是查不到更多的信息，因为涉及隐私保护。

- m# r8 i3 ?9 e/ U6 H+ m& n角色4——推荐该员工至核心部门的原HR总经理（现已离职）
) \! N2 g8 ]3 o态度：她的情商、智商、德商都是非常高的，她有足够的智慧可以解决她目前面对的问题。
她的病当初在HR的时候就有了，而且是第一次发作，她的美国领导也是知情的，但是很感谢她，依然愿意接受她作为他的下级，而且曾经给了她很高的评价，这个女孩子自己也知道。

被退回HR后，该员工与HR的第一次面谈：
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  c& E5 q& P! {( N7 q- i# Z+ f她直接来找绩效考核经理，说有人打电话找她来HR，她以为是绩效考核经理就直接来了。但事实上绩效考核经理没有找她,找她的是新来的负责员工关系的HR经理。
两个HR经理一起和她谈，她居然以一种做业务的方式和绩效考核经理开始了谈话，叫绩效考核经理XX姐，这是我们公司内部表达亲切的一种称呼，还提起了她曾经在HR的一些小事情，但是对于当时的HR的推荐，却轻描淡写，一句话带过了。
她说她和部门的世界观不同，认为她的领导不能理解她的专业，无法沟通。（顺便说一局他们的部门人员背景很杂，她的领导由高到低分别是法律专业、计算机专业和财经专业）
2 T6 V# F- c: ]. p1 F. R9 e她没有提起她的病，绩效考核经理劝她离开她的部门，她一口就答应了，另一位HR经理劝她离职，并且告诉了她离职的赔偿安排(就是普通的N+1赔偿或者在HR待岗6个月后辞退)，她没有表示接受，也没有表示不接受，只是说需要看一看具体的方案，再考虑。
绩效考核经理提起了她的资格考试进度，她也没有回避，只是解释了一句，她觉得她的工作和考试毫不相关。

! s7 T0 Z: x% N! u0 q: A之后，该员工请了3天假（她的年假还没有休完）。
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请假回来后,该员工向公司的HR经理递交了辞呈,同时应公司的要求,签署了放弃任何其它赔偿的协议.
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角色5——绩效考核经理
$ N! z: Y  s7 i面谈后态度：该员工的存在精神方面的问题，但鉴于精神疾患不属于工伤，且需要终身治疗，建议公司给于适当的赔偿，或转向工会一类的照顾员工情况的岗位
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' c! {$ n5 ?. r3 z3 g角色6——员工关系经理
9 B' U, \+ I6 C; {* @+ W! s面谈后态度：该员工欺骗公司，建议予以辞退，如果按照N+1赔偿，需要该员工签署永不再向公司索赔的协议。

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8 N1 V& L2 Z* ?; n% s0 t想了很久,忽然觉得如果我是这名员工，我该怎么办？
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但是如果我是公司的领导，公司的利益又是什么？
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% c9 X+ v# s; F: Q' C! L4 s# d作为HR，应该发挥什么样的作用？

各个角色的态度，反映出了他们什么样的状态？
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( t& h1 O8 o2 {$ ~作为HR，应如何向相关人员进行该事件的解释和说明？

. A2 [- L! m, n) ^4 s) ]大家觉得呢？
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yazhi999

貌似确实很复杂

lb168

看得晕头转向了