被薪酬调整搞得极度抑郁 濒临崩溃

yazhi999

期待高手解答！

合协软件

各位前辈的想法都很好，学到咯

大象的HR人生

真是人才辈出的好地方

lark1234

哇，这个帖子大家回复的都好精彩啊，继续关注。。。。。。。

宇一子衿

1、建议对你们的薪酬系统做一下调整。年终奖（或季度奖等奖金性质的）是浮动的，固定工资总额可以按照你们的现有的方式比如调整30%。年终奖可以与销售额或企业利润挂钩，销售部门员工的薪酬也可以基本工资部分含到固定工资总额里进行调整，提成部分与销售额挂钩。
2、建议你们了解一下市场薪酬水平是什么样子，也许他们的薪资水平确实低于市场水平哪。了解一下他们要求提升40%的依据。

耳朵一新

搞清楚问题是最关键了，否则人力资源部会陷入无穷无尽没有意义的测算中
看了一下LZ的帖子，个人以为主要解决一下问题：
1、年度薪酬预算
2、薪酬的分配
3、销售的薪酬体系
4、人员的胜任问题
考虑这四个问题的时候有两个关键点：
1、企业战略和现状的平衡
2、程序和结果
这么看，可以拆分问题
1、战略和薪酬预算及分配的一致性
2、合理的薪酬分配结构是什么？
3、根据现状操作的程序应该是如何？——从方案制定到执行步骤
这个过程中有两个关键点：
1、人力资源部的影响力，也就是方案的推销，获得业务部门的理解和老板的支持
2、方案应该是结合自下而上的收集和自上而下的战略，推销要注意程序和结果的结合
基于目前事情已经发展的现在的状况，建议如下：
1、人力资源部首先要认真分析方案的合理性，也就是自己先站稳
2、人员胜任能力的评估方案及接任计划
3、把握老板的意图，根据情况将上面两个方案提交给老板，获得老板的支持
4、制定有效的执行步骤，擒贼先擒王，搞定业务一把手就行了，方法可以土洋结合，威逼利诱，用业务推销的方法去应对他，但人力资源部不是主导的，最终还是需要老板出马搞定
5、方案的确定和执行一点是分步骤的，比如战略会议往往不用讨论具体方案，主要是方向，而具体方案则要另行讨论
最后提醒一点，从这件事情看，业务部门对薪酬的异议不在薪酬本身，在薪酬之外，比如年度业务的目标他们是不是被接受的，再比如岗位的权责利的设计问题？这是个系统问题，但系统问题可以在谈判中使用，但要逐步的一个问题一个问题的解决。
以上浅见。

畅想蓝蓝

1、首先要有大局观，公司的“蛋糕”只有这么大，谁都想多分一点，可能吗？
2、如果销售部门想提高薪酬待遇，那好，请拿出业绩说话，那就是先做大“蛋糕”，设定更高的考核目标，达到了可以提高待遇，同时作为公司的主要核心部门，高风险高收益，如果业绩达不到，那么相应也较低。
3、销售部门领导的工作风格、思路、观点不敢苟同，太过强势，建议HR部门要顶住压力，并争取老大的支持！