CHO（人资长/首席人才官）的历史地位与未来荣耀

chalicewang

本文版权属chalicewang所有
转载请注明:
中人网论坛-chalicewang-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=724643)

近几年来中国地区越来越多的CHO产生，同时也产生了『CHO重视论』的声音。甚至如同清华大学这样的高端商业管理学院也开始了开班授课，与现实的CHO们交流如何与CEO跳双人舞。CHO的现在与未来的命运到底如何？评价与职务价值在哪里？如何赢得企业的重视与尊重？首先，我们简单快速的回顾一下HR在中国的崛起。
# e  R6 c2 x4 s
在上个世纪80年代中期(1985年),中国经济开始进入起飞阶段，随后十年间国内高涨的投资率和储蓄率支撑着这个庞大的经济体驶入快车道。这时期当然归功於资本经济细掘起，其中有二个方面是值得注意的：
; ?3 V. v3 g9 d! a+ J1 u（一）国营企业的改革发展：
* r2 f" R% a; u+ F3 K透过党组织形式来从事『可控制的资本主义运作』，并采取集中国家资源、强化生产技术开发研究、大量密集人力供输的模式，创造大量的获利与就业机会。此时的HR还是刚刚起步阶段，以行政人事的业务形式来支持企业的劳动力供需。对於用人以及考核，仍然是国营企业党部书记说了算。
（二）私民营企业引进与复制：
从深圳经济特区的建立到沿海城市开放口岸，台外商进入投资，建立商业营运，这种截然不同於国营企业组织模式的管理风格，让员工开始有了『职场自由』，即使不是党员也有相同的发言权，只要主管同意，就能转换适合自己的岗位，工作时间内没有太多的限制，唯一要遵守的就是准时上下班打卡。这状况确实带动了HR天翻地覆的转变。因为面临『人多口杂』、『筛选指派』、『生活辅导』、『同业竞争』、『竞岗升迁』等等原本是国营企业党部书记要做的活。

5 J$ F/ h& G) x" U: _- c1990年以後，国营企业以分发任职、基层学习的模式，已经赶不上基层技术员工的供需需求。而随着企业资本化的扩张成长、员工的社会教育普及化、高就学率、技术科技化、机械设备自动化，民营私企的HR也相同面临员工不再是来自农村憨厚老实的劳动者，而是越来越多高知识、高学历的青年才俊投入职场，加上资讯工具的普及化，员工的想法越来越多，对於『人』的管理工具也就越加复杂。不管是国营还是私民企，都相同面临如何管理组织以及有效运作人力的困境。因为企业要继续蓬勃发展，首先面对的棘手问题就是找到或者留下适合的人才，於是中国大量的留学考察以及留学生应运而生。也正是因为吸取了先进国家的管理经验，对於国内各类型企业无异是『抽了骨髓、换了血』。此时中国经济发展成功的背後，HR发挥的非常关键的功能，那就是『选、训、育、留』四个基础模块。
- Q, N2 p7 N6 \' s) t  U' v
" `' Q) \  m; _7 C0 m4 O
6 l3 b  O  a$ T. {% `6 M4 j从HR到HRM（Human Resource Management）
1 @# I$ D7 m# F5 J. k/ r7 H( W这段时期，HR主要的工作是在『量』跟『质』的平衡以及员工素质的提昇。工作的关键也是在於是否能满足用工单位的人力需求，并以透过技能培训以及招聘测试来找到合适的岗位人选。也就是一方面使得企业日常事务性的人事工作，都可能通过人力资源管理得以快速高效的完成，降低人力资源管理成本，使管理者能集中精力于企业战略目标中。另一方面，通过及时收集、整理、分析大量的人力资源管理数据，为企业经营决策提供强有力的支持，此期间的代表现象是『HRIS』，即人力资源信息系统（Human Resource Information System）如雨後春笋搬的百家齐放。
相对的，企业对於HR主管的角色价，主要在於HRM系统的评价。这包括 ：估计改进人事管理的成本、确定关键管理部门人员对岗位技术专业有何特殊要求、确定员工日常管理必须的要求、对与人力资源法规有关的组织问题提出建议、提出员工必须保证机密资料安全的建议。通常来说，HR主管此时必须是一位称职的人事幕僚角色，能够即时快速提出HR的精准数据以及方案对策。

. g, Q0 Y7 a2 [+ s- c0 `
. h1 t9 ~3 W6 C) x7 _: i从HRM到HRD（Human Resource Development）/CHO（Chief Human Resource Officer）
) k4 [, v- I( v8 x8 D5 M随着企业营运扩大，组织功能分工日益精细。HR主管必须每天面对日理万机的CEO，而CEO偏偏大多是产品销售与生产管理专家，所以有了以下这个想像的画面：
CEO在驰骋沙场的同时，几乎都是CEO直接下达很多关於销售生产的方案或者命令。往往是CEO直接拎着销售、生产两大体系主管，再加上至始至终都是扮演『掌柜』角色跟CEO『焦孟不离』的财务主管。所以～HR主管～我的亲～你回头看看你的身边还有谁？而此时的HR主管又该扮演什麽样的角色？我个人认为於HR主管来说，这是一个有趣又危险的阶段。

（一）2001年开始，中国的职业经理人必须持证上岗。
7 ^; X  A$ y+ L3 L4 z# Y在此之前，几乎所有大学、专科、并无正式的HR相关学历，不像是技术专业对口以及销凑专业，具备了学校的理论基础。因此除了找『外来的和尚』之外，中国一线城市兴起了HR培训考证课程。算算时间，迄今12年。
# _) }* Q( Z& h0 F, D2 K7 _（二）2001年~2009年的经济起伏风暴危机，让HR主管长了一些必须要懂得经验知识。
" s. o7 W& `6 `' k  P7 t0 t& _8 QHR主管不仅要熟悉HR的专业知识与系统，更要与销售生产紧密合，同时要能看到企业未来三到五年的发展趋势。这其中也包含中国区域以及全球化的微妙变动。蝴蝶效应说明了美国金融危机以及欧盟经济体系的骨牌效应。中国有幸於广大的内需市场以及丰富的物产与外汇资源，虽然免幸於经济萧条，但是整体外贸市场还是受到很大的冲击。所以HR主管不能只是着眼於城市的方块之地，应该透过讯息资讯化来强化自己的敏感度。
$ a4 L, N; d/ L. o$ m中国走向全球已经不再只是一个趋势，而是事实。伴随着高科技的发展，中国的制造与原料供需互动必须面向球300多个国家。或许语言可以透过各种工具转换而沟通无碍，但是面临其他国家的竞争也同时受到考验。CEO需要有适合的部队以及战略方案，不管是技术、金融还是人力，都会缜密规划与布局。HR主管当然也就必须提昇专业高度，因此，国外的人力资源状态、文化风俗、成本费用、生活水平自然就是HR主管要熟悉的资料库了。
（三）以上说明了HR主管从HRM幕僚角色转换到CEO的CHO策略夥伴的关系。
* n" U6 ~' w) v9 hCEO通常聚焦於产品市场与财务两个区块，当然也更在意於企业的研发能力是否是支持产品获取优势的法宝。身为CHO也必须清楚产品的SWOT。否则从研发、采购、生产、物流、销售、服务整个企业供应链会因为人力问题出现危机或者处於劣势。诸如『品质是从员工观念中制造出来的』这类管理理论就不再多说。


- n; l* t, s! \2 j* D. Q7 kCHO未来的荣耀（与龙共舞）
用打篮球来打个比喻：CHO与CFO（财务长）、CSO（营业长）、CTO（技术长）、COO（营运长）应该是CEO的前锋後卫。
5 S7 t% M% ~8 n2 w. S. m（一）进攻的时候，当CTO拿到球（技术优势），传给CEO（产销决策），CSO就会准备冲锋灌篮（市场开发），而COO、CHO就必把自家後院守好（人力与後勤）。
3 @4 J4 ]% `- W$ Z& u2 ]8 D（二）防守时，CSO、COO伺机而动，CHO、COO就必须抢篮板（企业资源整合优势），CEO全盘操控。

（三）千万不要产生『球场内、状况外』，主动配合所有C字辈，多一些沟通互动，把眼光拉在相同水平上、思考放在相同的频道上。
, [( s- t) ^9 V* G5 i) P6 F" @, w0 [
7 n  ~) X# s  r, x( E! O' Q; s
- Y/ C: _4 H& E) e经过HR在中国的历史长流（尽管只有20多年），中国HR的发展速度是其他开发中或已开发国家里最快速的。或许在职场上的实务操作经验仍有不足，但藉由外资企业以及国外技术观念的引进，这种『软实力』的差异会越来越小，甚至因为中国经济逐市场规模渐覆盖全球的前提下，还是有超前的可能性。寄望未来10年！
3 ]7 V! e4 P  E3 C

onlysup

支持！顶

不会卖萌的猫

学到知识啦，多谢楼主分享