中人沙龙4月16日直播

中人沙龙

    4月16日，中人沙龙邀请原西门子管理学院经理—郑爱军，和大家分享中层经理的管理能力培养之目标设定。
(4月16日下午)14：00文字直播……欢迎参加场外互动。

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沙龙背景

《MTP中层经理管理能力培养》，起源于美国，发扬于日本，为日本企业从小做大的过程中培养了大量的合格的中层经理，其中科学的培养方法是关键。当企业业务发展到一定阶段，企业有好的市场，有好的战略目标，有好的行动计划，但如果缺少适合的人才去执行，结果仍然等于0，因此如何科学，全面的培养企业人才，加速企业中层经理的培养，让人才能力适应公司的发展需要，就成了公司取胜的关键

沙龙议题

中层管理者既能提升的框架

目标设定与计划执行
打造高效团队
运用有效的沟通工具与上级，平级，下属沟通
运用绩效管理工具，管理部门、自己和员工绩效

中层管理者的角色认知

管理管什么-客户需求是管理的起点
先做正确的事，再正确的做事
制定工作方向的8步法

目标设定与执行

设定目标的6个步骤
制定工作计划的流程
用项目管理的方式管理计划执行

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   郑爱军先生
   授课风格：德国风格，严谨求实　　
   专注领域：中层经理管理能力提升
   实战经历：IBM-苏泊尔 领导力培养项目 项目经理（1年）
                    西门子-上海电气集团 中层后备干部培养项目 项目经理（6个月）
                    福伊特德国总部领导力LDP项目-中国地区实施项目 项目经理（4个月）
   获得荣誉：2011年 "中国最佳人才发展企业" 奖
                    2012年 《商业评论》管理行动奖 金奖
   职业背景：苏泊尔股份有限公司 苏泊尔企业大学 副校长
                    德国 西门子(中国)有限公司 西门子管理学院 经理
                   德国 福伊特造纸（中国）有限公司 人力资源部经理
                   荷兰 飞利浦公司 生产培训中心 培训与发展主任

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     现在沙龙活动正式开始。
    主持人：尊敬的各位朋友大家好，欢迎大家来到中人网参加中人网2013年第二期沙龙活动，我们本期沙龙主题是中层经理的管理能力培养之目标设定，就这个课题我们为大家请来了郑爱军老师，郑老师是原西门子管理学院经理，现任苏泊尔大学副校长，他在管理方面有着非常丰富的经验，大家一会儿可以提问。
    接下来让我们掌声欢迎郑爱军老师。

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      郑爱军：很高兴今天能和大家一起来分享这个话题，我们就直接开始，也不用去客套什么。我们都知道在中层是在组织里面很重要的一个阶层，很多老板们都很关注这一块，我们在开始的时候我个人就不作介绍了。
      跟大家分享一张图片，大家认识这些人是谁吗？这个图片是2012年9月8号在上海奔驰世博中心拍的，这里面有四个人，其中一个是主持人。其他的三个人，你们都认识他是谁吗？这个是爱国者的董事长；这个老外是谁？你看，个子也不高，很紧张的一个老外，不停地喝水；这个人是谁？这个人的名字叫杰克·韦尔奇，就是原来GE的CEO，号称全国第一CEO，是杰克·韦尔奇。这两个人我认识他们，他们不认识我，中间这个人我认识他，他也认识我，他就是我们苏泊尔公司的CEO，我们公司聘请来的职业经理人。这个人是个英国籍香港人，开始的时候我们对他其实不了解，但是后来慢慢了解以后我们越来越感觉他很厉害，他是苹果中国区的总裁，06年的时候苹果在中国还不像今天这么火。所以他给苏泊尔带来了很多变化，他说你做任何事情不要去搞复杂，最常用的是逻辑简单实用。你要去做这种中层或者高级领导力的培养。这种风格我们苏泊尔公司特点就是让它变得逻辑、简单、实际。第二个，他说，你们不要从零起步，这个世界上很多公司在很多地方已经作出了探讨，他已经走了很多步。比如有的公司人家已经有成熟的一些做法，拿来主义去用，你们唯一要做的是寻找那些有名的或者别人经过实践认可的东西，然后你拿过来结合你公司去消化、去用。只有这样你失败的成本才是最低，不要从零开始去想新的东西。
     在这种思维的环境下，实际上我们在苏泊尔公司做了很多的吸收引进的工作，包括人才的培养。今天我们要讲的这个题目叫做目标设定，我们其实想法就是说我们不要自己去想怎么弄，我们用的是苹果公司的一个很有名的工具来做我们的公司。所以实际上在整个苏泊尔公司里面，我们中层管理能力的培养，我们有来自于GE的东西，有来自于西门子的东西，把它内化一下，只有这样你失败的成本才会最低。这是我想说的一个观点。
     这个课程我在月底会在中人网上，包括今天，我希望大家今天下午，时间从2点到4点半，后边半小时是互动。我希望大家到时的感觉是这个老师的讲课逻辑、简单、实用，我不希望听到说，我听了半天，花了时间，听了他讲了一堆的宣传，这个我不想给大家呈现。

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      在开始之前问大家一个问题，这是一个案例，小王他在公司做业务员，他以前是做技术的或者专业口的，他工作很勤恳完成任务，和上司、同事关系都很好，和大家关系处得也很好，半年前公司说我觉得你做得不错，你是个很好的技术人员和销售人员，我们现在把你提拔成一个主管，你需要带10个人的团队，你做上主管以后业绩要20%的增长。对小王来说，他没有任何管理经验，他是新提拔的，以前做好自己的工作就行了，但是现在他要负责10个人2%的增长，小王现在向你寻求帮助，请你告诉我应该做什么才能带领这10个人在年底完成这20%的工作？我给大家5分钟时间，每个组请你们快速来过一下你们要去做什么？你给小王提建议，小王你要做什么，5分钟。在你谈问题的时候你要想好你的逻辑是什么，因为你作为管理者，每天各种各样的头绪很多。
    我们在组织里面经常信奉的一个观点，叫做边造船边出海。你要回答两个问题：第一，你为什么要选这个项？第二，它的逻辑是什么？你不能去拍脑袋说，他应当去做什么。
    逻辑是什么意思，当你时间不够的时候、资源不够的时候，你必须决定先做什么、再做什么，这是逻辑的意思。也就是说当你的时间在实际工作中，你会齐头并进，但是现在你要知道哪个先做、哪个后做。

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     时间到，我先拿一组来做一个分享，这组同学来跟我们做一个分享，我们贴在哪个地方。谁来讲一下？
    学员：非常荣幸跟同学们认识，分享一下我们组的心得，遇到这个问题以后属于是新的团队、新的主管，我们认为首先把团队建设放在最前面，至少把团队成员都组建起来，知道每个人的优势和特长，这是第一。第二，针对我们要完成的20%增长目标，设定好我们自己的目标、设定好我们的目标方向，比如我们要完成的是用户、没用户等等，你不同的方向设定目标的增长，针对目标、针对团员的特点进行职责分配，每个人负责哪方面的工作，每个人任务是什么，你要达到什么样的程度；第四就是前三个做完了以后，在团队里建设好我们自己的流程、制度，设立好激励机制，给大家一种动力。第五，就是在实际的工作中，作为小王，他应该对团队的成员进行一下工作辅导、指导，定期跟大家有一个分享，有利于工作的执行。第六就是实施的过程中要对考核进行兑现，你有没有达成目标、有没有完成，完成了以后怎么样，没有完成怎么样；我们回顾指的是全部的，到年底的时候，要进行一下回顾和总结，我们这20%的目标达成了有哪些优势、没达成有什么不足，把这个总结用于下一个新的目标的设置，这是我们组的心得，谢谢。   
    郑爱军：非常好，各位有什么问题问他？比方说你为什么先做这个工作，为什么先做那个工作，有没有人问他？我代大家问他一个问题，为什么你要把这个放在第一位，把这个放在第二位。为什么不颠倒过来？我们说的逻辑顺序，虽然我们在实际工作中是齐头并进的，但是在你的脑海里面应该有一个逻辑顺序，这个事情一步一步来走，当你的资源、能力不够的时候，你要作出选择，要先舍去不重要的部分。
    学员：我有点明白您说的意思了，就是针对一个自己好的目标来建设自己的团队，我们开始理解的是，觉得是这个团队已经给我们设置好了，所以在团队里边先把团队成员的特点、能力都了解清楚，然后再设置目标，逻辑思维是这么考虑的。
    郑爱军：谢谢。答案有没有吗？有，因为德鲁克给我们讲过，我们不要从零来做，有他山之石，德鲁克告诉我们，做任何一个事情是有逻辑顺序的，这个逻辑是有一定的顺序，这个答案在这个地方。现在把这个题目接着来做，先把这个纸撕成一小块一小块的，当你做任何工作，按照某种逻辑排下来的时候，你就对刚才你做的东西有一个清晰了解，先把它撕成一小块、一小块的，按照某种你认为合适的逻辑顺序把它排列起来，这个答案基本上就出来了。我已经打乱了顺序，这个顺序是德鲁克曾经做过的东西，请你把它按照某种逻辑顺序来排，整体的方向是一条逻辑。

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     业务和团队哪个更重要，这个是我们很多人觉得困扰的地方、也是产生分歧的地方。管理团队重要还是管理自己重要？一定要记住你是一个管理者，你已经不是一个普通的员工了，你是带10个人的一个管理者。刚开始做大家可能一下子做不出来。
    学员：很纠结。
    郑爱军：对，很纠结，尤其是团队和业务哪个更重要？在实际工作中你是齐头并进的，但是刚开始你应该有一个先后的顺序。
    同学们，我们现在开始抬起头来地我知道现在各位很纠结，业务、团队、个人哪个更重要？公司为什么把小王提拔成一个管理者，公司不是看中的团队能力，公司看中的是业务，所以在我们组织里面，实际上是先业务、再团队、再个人。但是我们做任何事情还是要有逻辑性的，所以各位跟我一起来抄一个东西，就是管理者的职责应该是做什么？比如说在这个里头你给小王建议，小王你应该做哪些工作这是他的职责，这个职责我们说所有的工作都是来自于客户的需求，我们做任何事情都是从客户需求出发到满足客户的需求。所以在一个管理者来讲，他的任何工作，第一个是叫做客户导向，他做任何事情必须有一个客户导向的思维。他必须明白说，我在公司里边谁是我的客户，不管是内部客户还是外部客户，他要明白谁是我的客户，我是为谁服务的，他要明白，如果我做的任何事情没有客户去买单，这个工作是没有价值的，所以他必须有客户导向的思维。他有了客户导向的思维，这个还不够；第二步他要知道我的客户在哪里，所以这个叫做战略思维，他必须能够制定我们相关的战略。在这里面我们要说，制定战略和理解战略，对中层来讲必须理解组织的战略，他了解了组织的战略以后，接下来战略还是太粗，我们去望京方向扩大生意，但是这个还是太粗糙。
    所以我们要更细一点，有了战略以后接下来他应该去制定详细地目标，就是说这个月，今天到什么位置、明天到什么位置，它必须有详细地目标。有了详细地目标还不够，因为拍脑袋的人太多了，我们需要你有详细地计划，你必须有详细地计划来讲清楚你从这到望京你每一步怎么走，有什么样的风险。截止到目前你是一个很好的经理，这个经理是40分的经理，他是说你知道了你要做什么，这个很重要。做正直的事情，但这个还不够。因为你要想做得更好，你必须要靠什么来做？必须在内部要靠流程，流程比团队更重要。你的流程只要建立得足够好，人员变化再快都没有关系。所以流程的建立，这个流程就是说我们的制度、规则等等，它都是说流程，它是说你完成任务的一个东西。这些还不够，因为这是我们的第一顺序。
    接下来有了流程，有了流程还不够，往下走，接下来你必须有人去做事情，所以这时候你要去建立团队，可是你的团队只是有人而已，还不够，他们没有能力来做事情，所以这时候你要去培养辅导下属，为什么要培养他们？因为做任何事情不是你去做的，而是要靠你的下属去做的，你有了好的流程、有了好的目标，没有人也不行，所以要培养下属。截止到目前你是一个60分的经理，你能够完成公司交给你的任务，因为你有了人，他们有了能力，按照你设定的流程完成组织的目标，达到客户的满意度。那么这时候是一个满意的经理，也是一个60分的经理。但是公司要求你做得更多一些，为什么？因为公司希望你今年达到的目标，明年达到更高的目标，后天达到更更高的目标的时候，你需要做更多的事情。
     这时候你要做两样事情，第一，对内，你要和下属有效地沟通，有效地沟通，跟他们讲你的目标、跟他们讲平常的日常工作；同时你要对他们进行有效地激励，因为你让他们一时的工作可以，但是让他们长时间的，马儿跑得快又不吃草，这个需要激励他们，让他们每天为你拼命的加班，这要靠激励。对外，你要去做其他部门的协同，你们是靠团队来作战的，你的日常工作主要做的是解决问题，不是去工作，而是解决问题。最终产生成果，达到组织的绩效，这个绩效反过来又满足了客户的需求。这个就是德鲁克的管理价值的流程图。

    我把这个图跟大家再讲一遍，你管理者应当做什么？我们不要去拍脑袋，因为你是管理者，你已经不具体的做某件事情了，但是做什么呢？首先客户导向，然后有了战略思维、目标、计划，目标计划好了以后你要建立起相关的制度，这个制度去保证你计划的实现，然后去建立团队，培养团队的能力，对内沟通激励、对外协同，这是德鲁克的一个管理者价值的流程图。这个图它很简单的来诠释了管理者应该做什么样的工作，也就是你给小王要提什么样的建议。
    这种情况下它是有逻辑顺序的，它的顺序是说，第一块你要知道目标怎么来制定，所以这一块他的能力，就叫做目标制定与计划的能力，这是管理者应当具备的第一个能力，是在这一块。第二块，你要有建立流程、建立制度的能力，这是第二块。第三块，打造团队的能力，OK。第四块，在这一块过程中，我们叫做管理自己的能力。最后一块叫做管理绩效的能力。
    一般来说，我们的管理者，他如果具备最基本能力的话，是按照这样一个顺序，这个顺序有个前后的顺序，假如我的团队、假如我后面都做得很差，但是前面只要目标正确了，只要我走在正确方向上的时候，你就是正确的，这点很简单。我们来看拿诺基亚来做比较，诺基亚的手机是做得非常棒的手机，但是他走错了方向，他再怎么好里边都有问题，摩托罗拉也是，质量做得再好，但是方向错误了，就错误了。
    这个能力跟大家来讲，是按照顺序来走，这三组的同学，这一组比较符合我们的想法，有计划，再按照这样一个流程去走，这是我们要给小王提的建议，这是你应当做得工作，你是管理者，你不是做普通的工作。

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       今天我们要跟大家分享的就是这个话题，如何来制定我们的目标和计划。今天由于时间所限，计划这一块我们不去讲它，我们来讲怎么制定一个很好的计划、很好的一个目标，这是我们跟大家讲的第一个知识点，这个知识点叫做管理者的职责，我们如果要去培养我们的中层管理者、我们的领导者，全部是按照这样来培养，这是我们说的第一块，这是第一个知识点叫做管理者的职责，它用的工具叫做德鲁克的管理流程图，这是第一个。我们今天跟大家分享的就是如何制定一个很好的目标，在做这个的时候给大家一个案例，大家都知道这个案例是苏泊尔公司，这是一个真实的案例，大家看一下，你应该怎么做？这个案例特点很简单，这个组织里边销售67个亿，在2011年；一二级市场放缓，一二级市场就是我们的北京、上海等一级市场；二级市场就是省会城市，三四级市场就是我们的地级市，还有县、乡镇等等。它发现，一二级放缓，三四级井喷，人有11600人，管理者学历都是高中学历，在公司时间很长，是民营企业，07年被法国收购，竞争对手是采取跟随战略，CEO是法国派来的职业经理人。假如你是公司的HR的管理者、经理，你老板告诉你说，2012年这是我的方向，老板说，你2012年打算做什么来满足我的战略规划。老板告诉你我要做这些东西，大家可以放开想一想，你要做什么工作，这是我们2012年公司的特点，因为我们说过，刚才我们为什么说业务和目标，我们一定要把理解组织的需求放在第一位，因为组织在每一年的工作方向有可能发生变化，只有组织发生了变化，你提供的东西配合变化，才有可能被老板所接纳，而不是自己拍脑袋说我想做什么。这种情况下你打算怎么去做？你作为HR的经理，你打算做什么？这是一个真实的情况。所以这样的话，我们引入我们第二个知识点，叫做目标设定，要理解客户需求。在这个知识点里面，我们给大家一个叫做八爪鱼的工具，八爪鱼的工具分三个步骤，第一步，要先确定谁是你的客户；第二步确定客户的需求是什么；第三步要确定客户需求的排序。我们会画一张图，韩阳，我问一下你在公司做什么岗位？
    韩阳：HR。
    郑爱军：假如你是公司经理，你在公司里边谁是你的客户，假如你在做2012年规划的时候中。
    韩阳：财务，其他就是相关部门。
    郑爱军：还有吗？我们有不是做HR的吗，比如有做生产、营销的同学吗？你是做什么岗位？
    学员：电子商务经理。
    郑爱军：我们说我们有几个客户在组织里边，在八爪鱼里边，各位把你的纸翻过来，我们画一个图，假如你是HR，你在这个地方，在公司里边有5个客户，我们不算外部客户，第一，上司是你的客户，所以这是第一个确定谁是你的客户；第二，平级是你的客户，第三下属是你的客户；第四，你的过去的部门是你的客户；第五你的未来是你的客户。我们为什么会这样讲？首先我们讲为什么要做客户的分析，是因为我们做任何的工作都是为了满足客户的需求，在组织里面如果我做一项工作没有客户愿意去听、没有客户愿意为这个来买单，说明这个工作是白做的。
     第一步先了解谁是我的客户，在公司里面上、中、下、过去、未来是客户，我要提供产品给他、提供服务给大。假如我是HR部门，我HR部门去年哪些工作没做好，他希望我的2012年把这些东西补齐，什么是我未来的HR部门呢？他说我在2013年、2014年的时候，我们公司要进入什么什么样的变化，比如要开分公司了，这时候需要在分公司里，HR要某种程度上进行转型，比方说薪酬要上SAP，所以这种情况下未来的HR那个部门对我们现在，需要我们在2012年准备哪些工作，所以我们会有五类不同需求，这是第一步。
    第二步，每一个客户对我都有不同想法，假如这个客户对我的想法是a1b1c1，等等，他们都有不同想法、他们都有不同需求，这是他们对我的需求，他们会对我有不同的需求放在这个地方，如果下属对我有某种需求，这是第二步叫做客户的需求是什么。

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       第三步，把这些需求进行排序，假如a1是a类的，a是放在2012年必须做，b是可做可不做，c是有时间去做。这样的话你就知道2013年你整个的重点在什么地方。再给大家讲一下这个知识点，八爪鱼这个工具，第一了解谁是你的客户；第二，他们的需求是什么；第三，对他们的需求进行排序，这样你就知道在你的工作中a类工作是什么。
     当时我在做整体2012年规划的时候，我们先分析了相关方所有的人，这是第一步。第二，我们进行了客户的访谈，不同级别的客户上、中、下，我们和他进行了需求的访谈，访谈了以后我们得到的各种各样的做法，但是这个时候我们是不是所有的需求都要去做呢？不是，这个时候我们要做一个分析，这是2012年的主打，我们主打的东西是这些，你可以看得出来，这是主要、这是次要，这是更加次要一些，它的逻辑是这样的逻辑，你可以看得出来这个组织里面很多管理者都是高中毕业的，时间很长、稳定性很好，但是能力是欠缺的，所以我们要做领导力的培养。整个组织里面，因为它是中外合资的，它进行了很多融合。销售和产品人员的项目、生活与电子商务的培训支持，在北京这种市场，我们只要和家乐福、物美大公司联系就行了，我们只要把东西打进大公司就行了，我们销售人员主要跟家乐福、沃尔玛、物美这种大公司打交道，所以他们所具备的能力都是这种能力，但是当你进入三四级市场的时候，你面对的客户群体发生了变化，变成了那种夫妻店、小超市，这个时候工作人员的能力要进行转变。为什么人员发生了变化？比如一二级市场，人们愿意花一千块钱去买一口锅，大城市的特点是说，人们愿意去尝试新事物，愿意付高价钱去尝试新新事务，他愿意去买。但如果放到三四级市场，我们可以想像出来，他们喜欢什么样的东西？物美价廉，这个我们名词叫做高性价比，它的特点就是说价格比较高，但是你的质量要好，功能我也不要那么多，只要我能够用就可以。这时候对我们的研发人员的能力就创造了一种新的想法，以前研发人员怎么搞个新奇特的东西、跟英特网联什么的，但是现在不一样了，现在你是怎么减掉一些功能、满足最基本的功能，怎么去降低成本，所以我们研发人员能力的培养也提升上来了。这是未来的趋势，所以要去培养。这是我们在2013年按照八爪鱼来做的一个东西。
    我给大家放一段录像，这是张瑞敏的录像，假如你是张瑞敏，请大家画出来张瑞敏的八爪鱼，他的客户是谁。各位，我需要你们用这张白纸翻过来画，假如你是张瑞敏，他当时的八爪鱼，客户是谁、需求是谁？