执行力如何落地

耿启亮

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序：执行力落地，讲不透会害死人

1.        讲不透会害死人

执行力落地，讲不透会害死人，现实中这种情况已经屡见不鲜。

这里，我们就从一个有关执行力话题的实验开始。

有位心理学家做了这样一个实验：让10个人穿过一间黑暗的屋子。第一次，在他的引导下，10个人都很成功地穿过了这间黑暗的屋子。

随后，心理学家打开屋内一盏昏暗的灯，10个人都惊出了一身冷汗。他们看到，屋子的地面竟是一个大水池，十几条大鳄鱼在里面游走，水池上搭着窄窄的一个独木桥。刚才，他们就是从这个独木桥上走过来的。

心理学家问：“有谁愿意第二次穿过这间屋子呢？”无人应。

好久，有两个胆大的人站了出来。第一个颤颤微微地踏上独木桥，走到一半时，竟只能趴在桥上爬了过去；第二个刚走几步就一下子趴下，再也不敢向前移动半步。

这时，心理学家打开屋内所有的灯，屋里变得通明。大家看见，桥的下方装有一张安全网，由于网线颜色极浅，所以刚才大家根本没有看见。

心理学家问：“现在，谁愿意通过这座独木桥呢？”所有人都呵呵着走了过去。

……

对这个实验常见的说明大体是这样的：很多时候，成功就像通过这座独木桥一样，失败往往不是因为力量薄弱或智力低下，而是心态，人只有保持平静的心态，抱着“没有过不去的坎”的决心，才能最终到达胜利的彼岸。

“心态决定行为”、 “心态决定命运”、“心态决定成败”、“心态决定人生”甚至“心态决定一切”，执行力的问题就是心态的问题，这几乎已经成为众多管理者以及培训师的共识。OK，没错，心态确实非常重要，但为什么讲了那么多，说了那么多，学了那么多，甚至员工“深有感触”，现实中心态好像“依然如故”，执行力也好像“变化甚微”呢？

根本原因在于，执行力落地的问题，只讲到心态的层次还远远不够。

耿启亮

1.        根源在执行力三角

首先要说明的是，这确实是个好实验，只是现实中人们对它的解释往往仅停留在表面，只讲出了部分——心态决定行为，但如何调整心态这一执行力落地的关键问题却并没有回答。要知道，现实中我们的心态并不是完全由自己的主观意愿所决定的。比如，当发现下面有鳄鱼的时候，即使我们认识到心态决定行为，强迫自己调整好心态，我们还是会像实验中的两个“勇敢”的人一样，心态和行为都“失控”，一个颤悠悠的停在桥中间，一个没上桥腿就软了。这正是许多人“顿悟”后依然在现实中“无效”的原因所在。

那么，如何真正调整好心态呢？实验其实已经给出了答案：信息。一大池子鳄鱼，一下子让人们怕了起来；而后来，我们只要给出“安全网”这个信息，人们自然就不再害怕了。调整心态并不能靠意愿去完成，因为真正决定意识的是信息——这正是本书基本原理“执行力三角”的核心内容（执行力三角的内容为：“信息决定意识，意识决定行为，行为产生信息”，详见本书第一章内容）。所以，在现实中，我们不能指望员工对“心态决定行为”多重视就能实现执行力落地，而是要靠信息，靠对执行力三角的领悟与应用。

要培养员工自信心，最好的办法不是念经“我很自信，我很自信”，而是实际的成功。

要杜绝厕所乱扔烟头，乱抖烟灰的行为，最好的办法不是告示“别乱扔，别乱抖”，而是窗台上几个精致的烟灰缸。

要让银行的客户好好排队，最好的办法不是警棍“排好队，排好队”，而是叫号器，大家每人分配一个号码，舒舒服服，自自然然的“排好队”。

要让刚刚经历地震的儿童不再恐惧，最好的办法不是安慰“你很安全，你很安全”，而是轻轻的抚摸，舒缓的音乐。

想让一个没见过大海的人真正领悟大海的真谛，是不明智的，因为最透彻的领悟都来源于最本真的信息。

想靠“炒股炒得就是心态”在股市上有所成就，是不可能的，因为真正决定你心态的不是你的意愿，而是时刻在变化的K线图。

想单凭培训和大会提升员工的责任心和幸福感，是不现实的，因为员工的责任心和幸福感不是管理者甚或培训师的意愿、语言等能决定的。

不要再幻想着员工们哪天能突然自觉的调整好心态，而让执行力落地了。执行力落地的根源在于管理者对执行力三角的理解、领悟与现实应用。这正是本书的核心内容，希望能给读者带来真实的感悟和实际的效果。谢谢。

耿启亮

2013年3月

耿启亮

前言：落地需要信息管理

1.        中国员工不听话？

现实管理中，大多数企业执行力未能落地，究其原因，许多人达成一个共识，认为“中国员工太不听话”，最有力的证据是一个中日员工擦桌子的对比案例：

【故事案例】0-1.     

如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次;可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。

提到这一点，许多国内经理人头疼不已，甚至连许多日资企业管理者也深有感触，“同样的管理模式，在日本执行的非常棒，怎么到中国就变了样？！”

而分析这个问题，许多人都认为这是中华文化造成的，“你看看，中国人从小就不听话。”

这就让我很自然的想起一件小事。

【故事案例】0-2.     

曾经见过三个大人带一个3岁左右的小孩。当时，那个小孩非要往马路中间走，去看汽车，大人不让，便哭起来了。

妈妈轻轻抱住孩子，往路边走。孩子越哭越厉害，手舞足蹈，从妈妈怀里往外挣扎。妈妈没有办法，只好拉着孩子站在路边，有些生气。

奶奶跑了过来，一边给孩子擦眼泪，一边哄：“乖，乖，别哭，啊。再哭就不是好孩子啦。我的孙子最乖啦。”孩子依然哭个不停。

这时，爸爸走过来，抱起小孩，往外走了两步，来到一棵小树边，指着一片树叶，问他：“儿子，这是什么？”小孩突然停止了哭声，顺着爸爸指的方向，满脸泪痕的望着树叶，认真看了起来。爸爸轻轻摇了摇树叶，发出沙沙沙的响声，小孩破涕为笑了。

同样是小孩不听话，奶奶、妈妈的方式没有起作用，而爸爸的方式却很奏效。这对我们的管理是非常有借鉴意义的。

人的问题确实是执行力落地的关键，但是，执行不到位的问题却不能简单的停留在“中国员工不听话”这样的原因上，其关键还是在我们自身的管理之上。

2.        管理的三个层次

实际上，案例中的三个大人分别体现出了管理的三个层次：妈妈用的是行为层次的管理（简称行为管理），奶奶是意识层次的管理（简称意识管理），而爸爸用的是信息层次的管理（简称信息管理）。

解决员工不听话的问题，按奶奶、妈妈那样的方式是很难办到的，而事实上绝大多数的管理者都是采用这些方式来管理的。真正的解决之道其实不难——像爸爸一样采用信息管理，这也是执行力落地所必需的。

这里的原因在于：意识决定行为，信息决定意识。

“意识决定行为”是众多管理者深有体会的。

当一个员工情绪激昂，心情愉悦的时候，不用我们督促，他的执行力就会很高，行为很积极主动；反之，当他的情绪不高，心情郁闷的时候，即使他嘴里对我们说“一定好好干”，但其行动一定是不理想的，执行力也不可能有多强。

员工的行为受其自身意识所决定，而不是管理者的意志。这也正是我们感到“员工不听话”的原因所在。案例0-2中的小孩，之所以“不听妈妈和奶奶的话”，原因也在这里。小孩去哪并不是由妈妈和奶奶的行为和意识所决定的，而是由他自己当时的意识决定的。如果我们没有改变小孩的意识，他的行为取向就不会变，所以，在妈妈的行为管理和奶奶的意识管理下，他“倔强如故”。

“信息决定意识”可能是大多数管理者没有注意到，或者重视不够的，但却非常重要，也是十分有用的。对这一认知的探讨极其现实应用正是本书的核心内容。

案例0-2中，爸爸摇动的树叶就是一个信息，正是这个信息引导并改变了小孩当时的意识，如此才让他变得很“听话”。企业管理中，就更是这样。许多管理问题的结症都不完全在行为管理层次和意识管理层次，而在于信息管理层次；同时，也只有采用信息管理的手段才能真正解决这些问题。这一点在现实的管理推行及执行力落地上表现极为突出。比如，要求员工不乱扔烟头，我们在墙上贴多少告示都不一定管用，但如果我们在合适的地方放上几个精致的烟灰缸，问题可能就解决了，这就是信息管理对执行力落地的价值。所以，执行力落地需要信息管理。

耿启亮

3.        不要试图用思想让思想落地

现在，很多管理者都在通过各种各样的渠道学习和摄取新的管理思想，管理模式，管理方法，管理手段。有许多时候我们也有不同程度的惊喜，觉得这个有用，只要我们做到这一点，组织就能怎么样？可是真到了管理实践中，当我们确定好管理模式之后，推行中，往往与预想的大不相同，还是不断的重复着同样的困境，遇到类似的问题：

l        制度似乎就是某个柜子中的一本厚厚的书，组织成员很少能够记住与自己相关的条款，又如何会真正规范成员的行为呢？

l        都知道流程需要理顺，可是，流程再造为何如此之难，再造后的流程要真正达到预期的效果又为什么难上加难呢？

l        各个部门为什么总有大大小小的“矛盾”，为什么子公司、各个部门总是很难真正站到集团整体利益上去全面的考虑问题呢？

l        我们管理者是不是总是很忙，提倡着时间管理，可是始终还是陷入到无穷无尽的琐事中呢？我们是不是总是感慨：该做的、重要的事情怎么还是没做呢？而内部，对员工们讲述了多少遍时间管理原理，这么简单的道理，为什么大家始终执行不了呢？

l        说是全局掌控，怎么还是不能真正掌控到整体的运营状况呢？更不敢说掌控整体成员的心理变化了？

l        授权之后，我们是不是经常感到无名的不安呢？到底怎样才能让组织成员都能在执行中做正确的事情呢？

l        又该如何才能让组织成员都正确的做事呢？

l        人员流动性又为什么如此之高呢？为什么总觉得关键性人才不够呢？更可怕的是，为什么高薪挖过来的人才总是没有预期的好呢？

l        当猛然有人问我们，企业文化是什么的时候，除了“口号”我们还会想起什么？而企业文化建设，在现实中是不是就是类似羽毛球比赛那样简单呢？我们现实的企业文化究竟是什么？我们又怎么才能真正将现实的企业文化变成我们期望的企业文化呢？

……

于是，我们不断的重复思索这些问题，又去不断的寻求新的思想，新的模式，新的方法，试图用这些新思想，新模式，新方法来解决问题。可是，困惑却依然继续。

难道我们所摄取的这些新思想、新模式、新方法不好吗？为什么每每学习之初会有所激动，可到了执行，却总是觉得现实中并不能很好的产生实效呢？为什么现实中，总觉得思想不能真正落到实处呢？又该如何才能让思想真正产生实效呢？

事实上，我们已经走进一个误区：试图用思想让思想“落地”。

当我们在现实中感到管理思想推行的困难时，接着我们的习惯性思维就是去寻求新的思想，新的模式，新的方法，试图用这些意识层次上的管理手段来解决以往的意识层次问题，说的直接一点就是：试图用新思想让旧思想“落地”，试图用新方法让旧方法“落地”。可是，始终找不到真正能够“落地”的思想和方法。

问题的关键并不完全在思想和方法上，而就在这个“试图”式的习惯性思维。从逻辑上很容易就能看出来，我们怎么可能用思想让思想“落地”呢？这本身就是个逻辑上的悖论。

认识到这一误区，正是“信息决定意识”的应用之一。意识不可能真正改变意识，真正能改变意识的是信息，而思想和方法都属于意识层次，所以，我们不能用思想来解决思想的落地问题。

要想让管理思想真正“落地”，首要的就是要跳出思想意识的范畴，用意识层次以外的管理手段来实现意识管理的“落地”，这种有效手段正是信息管理手段，这也正是执行力落地的核心内容。

“信息决定意识”这个认知的应用范围很广，涉及到管理的方方面面。不仅包括制度、授权、知识管理、时间管理、掌控、决策、企业文化等运营管理，还包括面向客户的市场、销售，甚至日常生活之中。对于企业管理者而言，有些应用是需要我们引导员工们去领悟的，比如销售及内部沟通协作；有些应用是需要我们自己去领悟的，比如制度、授权等等。不论这个认知在各个话题中的应用表现如何的不同，但其实质都是两点：从信息层次上分析问题；用信息管理手段解决问题——这正是落地式咨询的核心思维。

耿启亮

第一章         执行力三角

执行力三角是执行力落地的理论基础，所以在具体探讨执行力如何落地之前，我们先了解这个基础性认知。

本章我们主要探讨的现实问题如下：

l        我们都认同应该先解决员工的心理意识问题，让员工心情好了，主动性积极性强了，执行力自然就高了，可为什么现实中很难做到呢？

l        我们认为自己对自己的判断是最准确的，现实中我们对自己的判断真的很可信吗？

l        当一个人不好判断时，我们往往会集体决策，那么集体决策就一定更正确吗？

l        现实中，我们出现错误判断的根源在什么地方？我们又该如何解决这个问题？

l        我们说“心往一处想，劲往一处使”，可为什么现实中要做到却是如此之难呢？怎么样才能做到呢？

耿启亮

目 录
6 r, a, H/ z) N# Q3 ^3 ]! o% }

* T& K9 z8 [" P9 }# ?序：执行力落地，讲不透会害死人        9
1.        讲不透会害死人        9
2.        根源在执行力三角        10
2 E4 Q$ ^# y2 `2 H9 J1 U前言：落地需要信息管理        12
1.        中国员工不听话？        12
2.        管理的三个层次        13
3.        不要试图用思想让思想落地        14
. r# H0 b4 n  v& X第一章        执行力三角        17
# N, j" C( D$ Z4 ~+ G第1节        信息能让人听话        18
" H! B0 y) D0 V, Q1.        是共识也做不到        18
1 `1 X/ A# B1 |6 @% d  k1 j2.        意识判断可信吗？        20
' Q2 [$ b1 y: q8 |" l$ U( u9 o3.        问题出在哪儿？        21
4.        心往一处想        26
第2节        落地式思维与认知        29
1.        不要“只要…就…”        29
2.        现实中的试图式思维        31
: E; S, s0 j+ j! U3.        管理的两个维度        32
4.        如何认识信息手段        33
! L) j9 l) S) z& V" y第3节        感悟信息的力量        36
% S0 e' h# s" U1.        卧薪尝胆与磨练意志        36
6 K/ l( `" `+ x4 I  R9 H2.        炒股心态与大盘K线        37
3.        破釜沉舟与背水一战        40
2 c- t6 Z# v1 ~/ i4.        心理康复与温水青蛙        45
落地策略一：引导对方认同        50
第二章        沟通落地        51
+ C  H4 o" g, M, V) O% M$ [第1节        与员工的分歧        53
1.        沟通究竟是为什么        53
$ t: z- y& Q6 ^0 Y2.        讲道理只是画圈圈        54
3.        信息比观点更重要        56
, R1 Z6 W% `% \5 o6 g6 N第2节        引导员工成长        59
( c9 Z/ K- s; g7 u6 m3 O4 X  y1.        教导不如引导        59
: e9 l/ b3 P5 C% j8 X, o2.        培养员工的自信        62
3.        调整员工的心态        64
第3节        本源信息的价值        67
1.        “我是灯塔”        67
0 o% z  f4 q! v/ L1 k% g% T2 q; x2.        把控谈判局势        69
7 T& |6 y3 o4 l" y3.        火柴头效应        71
第4节        品牌与换位思维        75
1.        真正的换位思考        75
. H: @! |+ q* L& @2 h- t2.        真的“只可意会”吗        77
3.        创造传递本源信息        81
* J8 `& _1 t6 Z4.        用市场引导“上帝”        85
第5节        销售与顾问思维        89
1.        销售的三层次        89
2.        做客户真正的顾问        95
7 W4 a5 {  k1 ]! h" j3.        销售中的破冰原理        100
9 }! J6 @$ m! w; D* j落地策略二：从自觉到自发        104
" D# @( s' f' u9 H$ [& Y1 l; z: @第三章        制度落地        105
# _+ w% {5 \) @& A/ U第1节        疏导而不是堵截        106
1.        根系的价值        106
2.        推行现状        108
( H* T$ s% _0 I2 A7 h3.        自觉地遵守        111
3 C; R$ }  ]" X- X2 d* C4.        治水原理        113
" q- o% r9 i# d6 r5.        自发地遵守        115
. {. N/ s2 X& g6 k$ ~" L第2节        用人性完善制度        120
- K2 H7 K% D4 G1.        不能违背人性        120
, a+ S# W8 h) {# J  ]( W# \5 T2.        大师的故事        121
; @- R' n  b. f# C3.        制度的完善        123
4.        流程再造的困惑        124
: r! r8 ]! ?  k# R( M5.        蚁穴原理        126
第3节        关键是意识门槛        130
% d2 F/ P8 P: k5 m6 _0 }: r1.        什么是意识门槛        130
2.        意识门槛是如何产生的        132
( Q7 B- y4 W# ~3.        如何解决意识门槛问题        134
( G/ p. Y& U' O% D6 A9 o% F* r% R第4节        常见的实践问题        135
1.        有关迟到的话题        135
2.        制度落地的重点        136
3.        节约用纸的启示        139
4.        先完善or先实践        141
第四章        体系落地        143
第1节        时间管理体系        145
1.        艾维的故事        145
/ d2 p6 V+ X9 Y% b2 ~* N2.        背后的原理        147
3.        真正的困难        148
4.        实时性问题        149
5 t4 h  p$ n* j2 ^7 X5.        时间透明度        153
4 S  m9 G" p6 b( C" k第2节        沟通授权体系        154
1.        闭眼与封口        154
* G1 a8 {* `% j! f% K$ H1 v) m2.        “我以为”心理        156
9 X& S8 o! f/ K3.        应对人性问题        158
4.        共享是关键        159
5.        立体式沟通        161
' o1 h9 B" k. G- t; n6 T第3节        知识管理体系        165
* j4 n+ M+ f  ?) \. M, I7 |( S" q1.        经验型知识        165
( W- K* ?7 R/ h1 t7 \2.        过程型知识        170
$ k; l% j' [3 \5 B3.        直击效率        172
4.        知识管理        174
/ o1 O5 S1 }: Z  [6 w% G5.        现实推行        175
第4节        人性与执行力        177
1.        为什么体系推行如此之难        177
; r$ f9 M7 q5 S2 O2.        人性为什么会变成问题        179
3.        什么是组织级执行力        179
第5节        在发展中完善        185
1.        没有万能的管理模式        185
: ?5 M3 Q$ o' J: C  X2.        知识管理与人才培育        186
3.        知识地图与知识供求        187
落地策略三：心往一处想        189
第五章        文化落地        190
# g' n9 K; C$ y* M第1节        真实文化        191
1.        口号价值        191
2.        表彰大会        192
3.        磁石原理        193
第2节        意识认知        196
1.        制度：被动的感应        196
2 l* g: d. ]9 ]+ a# T: o7 y6 e2.        环境：被动的心理        197
3.        激励：主动的意识        198
" |+ E, {; N' W; D. i7 K! I第3节        文化落地        201
4 Q' f6 L! A0 Q# A3 f1.        家文化        201
. k0 g0 n( f- x0 V* p2 H' S8 o2.        营造环境        203
3.        持久激励        204
/ n7 ^! C* d! [: R第4节        实践点滴        207
1.        一个还是多个文化        207
2.        是不是要控制思想        208
+ p# ?2 @: L3 h* y+ R; P3.        如何解决面子问题        211
% E7 j4 `+ T, k& \4.        体系是文化的根基        213
- S/ N  H6 s# G  y# h* G5.        制度与文化的悖论        213
5 Y% y% q1 j0 ^$ H$ d6.        总部和分部的文化        214
附录：        217
附录1        企业养生与管理落地        217
附录2        什么是落地式咨询        223
6 a5 V- k9 c$ p附录3        请接上杨过那只手        226
6 C5 H' Q: L1 L" x# b# G- o附录4        如何用好管理软件        232
后记：浅谈“无为而治”        235
1.        太上不知有之        235
2 k" b- u3 Q% x8 U# y; }7 o/ I) E2.        管理者的层次        236
3.        无为而无不为        237
1 W' B. q! |5 J
8 Z2 H% w6 ?/ F

耿启亮

第1节        信息能让人听话

2 d3 q$ c5 q0 B1.        是共识也做不到
" Z9 ]2 S5 T% V# p8 L$ v# v我们先看看下面的这张图：
- v6 s2 ]! V; m
9 J2 S$ M# c' b, p7 X图：1-1
这是一个生产现场，当我们面对类似场景的时候，作为管理者，很容易判断出工作者的现实状态，是否投入，工作效率如何，甚至我们可以运用泰勒的《科学管理》方法对流程细节进行分析、研究，从而进一步完善和改进细节，提升整体效率。
" Y6 z5 x6 C& `; p' A从这个角度讲，从行为上去管理存在一定的可行性。可是，我们再看看下面的这张图：
: |# O' @* @* {8 l3 @
图1-2
假如这位女士是我们组织的一个中层经理，在上班期间这种表情，手放在嘴边，面带微笑，显然她是在思考什么事情，而且这件事情让她感到高兴，那么，她到底是在想什么呢？是跟工作有关的，还是与工作无关的呢？
我们很难回答。那么，面对这种以思考为主要工作内容的脑力劳动者，我们还能从行为层次上直接管理吗？
事实上，随着社会的发展，我们的管理对象已经由体力劳动者逐步转变为脑力劳动者，而员工的工作内容也由简单的行为动作转变为复杂的看不见的思考过程。显然，我们已经不能用纯粹的行为层次的管理手段来管理这些以思考为主要工作内容的脑力劳动者了。也正因为如此，现在越来越多的管理者感到力不从心，感到组织行为管理的难度越来越大。
于是，许多管理者有了一个比较广泛的认识：我们应该先做好意识层次的管理，而后，让员工的意识去自行管理员工的行为。原因很简单：员工的意识决定了他们的行为，直接从行为层次上去管理解决不了问题。
+ j5 I) x5 \$ H0 ]1 d3 k$ w" c9 C这个观点几乎所有的管理者都认同，而且，不仅我们认同，连员工们也认同，可问题是，在现实中几乎没有哪个组织能够真正做到，这是为什么？
2.        意识判断可信吗？
要想从意识层次上去间接的管理员工的行为，必须有一个前提条件，我们的意识判断结果首先是可信的，正确的。
" ^8 ]& E  B: n        首先我们管理者自身的意识判断必须正确，只有我们判断正确了，才能正确的做出决策，才能正确的指导员工工作；
: p# M( o2 j$ s8 o3 K        同时，员工的意识判断也必须正确，只有意识判断是正确的，员工才能正确的领悟管理者的意图，才能正确的判断过程中的问题。
那么现实中，我们的意识判断可信吗？我们可以从一个游戏中得以体会：
- f# p; \) e. p0 ]【游戏现场】1-1
就用我们每个人最熟悉的双手来做实验，首先，你认为你自己5秒内最多能鼓掌几次？这是自我预估。而后，我们再来一起预估一下团队：在座的所有人中，鼓得最快的那个人，5秒钟最多能鼓几次？
% {! j1 V& m; }; y$ K3 i) y9 p这里团队预估的过程是值得我们关注的。出现比较多的有4种意见：10次、15次、20次、25次好，而其判断过程大多是用乘法，“最快那个人，大概每秒能鼓掌2次，5妙就是2×5=10”；同理有3×5=15，4×5=20，5×5=25。如果用投票的方式来确定集体判断的最终答案，大多数数情况下会是15或20。
1 `/ Y& k5 z  `  U" {+ O0 f: `而实际上，大多数人对自己鼓掌次数的判断都有偏差，如果采用公式来计算一下误差率（用（预估值—实际值）/实际值×100%，取绝对值，得到误差率），那么，每个人对自己的判断误差也是五花八门，高的能超过70%，但往往低于20%的就很少，更不用说10%以下的了。
% W+ v! v8 t( N7 I5 ~而且现场最快的也能达到35甚至以上。在众多讲座中，上海交大的课堂现场有个学员鼓到了62次。那次让我也感到意外，所以特意让他上台再次鼓掌一次，结果他自己数的是63次，大家一起数的数五花八门，不过将大家的结果，去掉一个最高，去掉一个最低，算出的平均值约54次。集体的判断误差率也不小。
9 E6 t+ F1 g4 F, j3 B% G在游戏中，之所以要设计自我预估和集体预估两种规则，就是针对现实中人们的两种心理：其一，认为自己对自己是最了解的，所以，自己对自己的判断一定是可信的；其二，认为集体的判断是可信的。
而从这个游戏的结果来看，我们既不能太过于相信自己对自己的判断，也不能过于相信集体的判断，而且决定判断可信度的因素并不在于人数的多少。
3 ^" |7 q7 m$ z鼓掌是我们最熟悉的运动，也是一种最简单的判断，现实管理中所遇到的事情，要比鼓掌复杂得多。这就反映出管理中我们常用的意识判断可信度并不高。而这恰恰是意识管理的基础。于是，就直接导致了，现实管理中，即使大家都认同意识管理比行为管理好，但彼此间的判断很难一致，从而导致意识管理的效果远没有预想的好。
3.        问题出在哪儿？
  R& A+ p4 g, H8 R; z. W9 ~3 I  t' e( v/ N那么，究竟是什么影响甚至决定了我们的意识判断呢？我们又该如何处理呢？
在鼓掌游戏中，学员不管是2×5、3×5还是4×5，这些意识判断过程并没有问题，每个学员计算的方法和计算的过程都没有问题，那么，问题出在哪？
9 d$ k( [0 `& C; ~( V. ^这里有个现象值得关注：为什么针对同一个问题，采用同样的算法（意识判断过程），不同的人却得出了不同的答案呢？
这个问题好像很容易回答：虽然问题一样，算法一样，但是不同的人所采用的数据不一样。也就是说，问题并不出在意识判断本身，而是支撑我们意识判断的数据，2、3、4，出了问题。也正是由于支撑每个人判断的数据不同所造成了不同的答案。
换个角度来理解：现实中，针对同一问题的判断方法几乎是一样的（我们所采用的加减乘除、逻辑运算、归纳演绎等等，都是一样的。在他这2×5=10，在你这也是，除非你算错了），但是，支撑判断的信息（游戏中的数据）很可能不一样，这样就直接导致了不同的判断结论。
0 V4 X6 W6 C% Y% l2 v& F更进一步，我们就得到一个认知：意识并不能左右意识判断，真正决定意识的是信息。
支撑这一认知的案例大量存在，比如三国故事，计来计去，用的计谋（意识）就是《孙子兵法》、《三十六计》，但是同样的计谋不同的人用却产生了不同的效果，关键就在于信息的运用之上。周瑜利用蒋干成功的将蔡瑁、张允投降的假信息传递给了曹操，从而左右了曹操的判断，误杀了两员大将；接着，周瑜又利用蒋干成功的将黄盖投降的假信息传递给了曹操，从而又左右了曹操的判断，结果差点“误杀”了自己。
三人成虎也是信息对意识决定性作用的极佳诠释。
0 e* y" N5 v% c6 h+ ]【故事案例】1-1.       
假如有人告诉你在一个人山人海的地方有一只老虎横冲直撞，非常猖獗，你信吗？
可能大多数人都不会相信，因为常识告诉我们，在某个地方是人“猖獗”还是老虎猖獗，关键得看当时当地，是人的势力大还是老虎的势力大。要知道，人怕老虎，老虎也怕人。所以，在人群中，一只孤零零的老虎只会躲得远远的，而不是横冲直撞。
接着，第二个人也告诉你同样的事情，并且强调：“刚才那家伙说了，我不信，所以特意去那看了看。结果吓了一跳，真有一只老虎在人群中横冲直撞。”现在，你信吗？
6 m8 U! \) A% m7 ^或许有人信了，有人还不信。
而后，又有第三个人告诉你同样的事情，还强调他听前两人说了后，也不信，经过现场调查发现，果真如此，而且他据此推测：“看来这只老虎脑子有问题了。”现在，你还不信吗？
8 S. v0 N" ~! s0 }0 O$ V2 A$ N如果还不信，那么当第四人、第五人、甚至更多人也告诉你同样的事情时，你信吗？

- ~/ ?7 s3 H! l4 }2 f) q图1-3
面对有没有老虎的问题，人与人之间的区别并不在于最终信与不信（当所有人都这么说的时候，我们不信也信了），而仅仅在于次数的不同——我们会在第几次相信。
; v  m0 B" Q6 c0 i/ S# y" R( G现实中，笔者还有亲身经历的故事。
【故事案例】1-2.       
: H" c$ ^! f% F: S3 Y+ M" a在上学的时候，我们宿舍三个人都选修了《心理学》，而我们班也就这三个人选修了这门课。在一节课上，老师讲到了心理对生理的影响，对我们说：“当一个本来健康的人，心理感到自己不健康的时候，他很快就会变得不健康起来。”
于是，我们三个人想到了一个坏主意。
  j$ Y9 g- C6 x) u; J5 P8 U上完晚自习，回到宿舍，我第一个走到同班另一个宿舍，到宿舍后，体育委员阿海也刚回来，我随意和旁边的同学寒暄几句后，“无意间”一转头，马上惊讶的看着阿海：“阿海，你是不是感冒了，怎么脸色这么难看？”
阿海一愣，“扯淡，你才感冒了呢。”
于是，我又随意的笑笑，聊了几句，就离开了宿舍。
十分钟后，学心理学的另一个同学也走进了阿海的宿舍。和我一样，在和其他同学寒暄之后，“无意间”一转头，马上惊讶的看着阿海：“阿海，你是不是感冒了，怎么脸色这么苍白呀？”
4 z+ u' [8 q5 v) }阿海先是一愣，赶忙照照镜子，“没有吧，脸色不苍白呀？”
再十分钟后，学心理学的第三个同学也走进了阿海的宿舍。“无意间”一转头之后，“阿海，你是不是感冒了，怎么脸色这么差呀？”阿海显得有些紧张，又照了照镜子，“可能是刚才回来的路上吹风了。”
第二天，本来非常健康，脸色相当红润的阿海真的变得脸色苍白，生病了。
" j3 @4 H2 _! a% V0 L& c
图1-4
9 _% |2 D- T' r% p" y# }这就是信息的力量。
* W, b- i  q. Q在延伸一下，信息决定意识，意识决定行为，行为产生信息，这便是执行力三角的核心内容。
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图1-5
  u1 V" L- ?, s7 l正是由于意识决定行为，所以，我们必须从意识上去理解员工的行为问题，如此我们才能真正找到问题的关键所在。
) L7 M. B: p$ q5 d正是由于信息决定意识，所以，我们不能只是停留在意识管理上去解决意识和行为的问题，而是要从信息层次上找到真正能“落地”的解决办法。
正是由于行为产生信息，所以，在落地式咨询过程中，我们不能简单的从员工的嘴里去做调研，而是要从员工的行为中发掘真正的信息，从而做出真正适合企业的落地方案。
同时，从执行力落地的角度看，信息层次的管理（简称信息管理）便显得异常重要，它几乎成为落地式咨询的全部。
4.        心往一处想
' q: r' e( R' {% g中国有句俗话：“心往一处想，劲往一处使”，是组织行为管理的一种形象描述。这似乎又是一个共识，但现实中却也很难实现。那么，信息管理对这个问题有帮助吗？
为了表述的方便，我们还是先假定一个概念：意识倾向——每个人针对某件事情，都会有自己的一个倾向性的看法或者态度，那么这种倾向我们就把它叫做这个人对这件事的意识倾向。比如图1-2中的问题，人们就会有两种比较明显的意识倾向：与工作无关；与工作有关。
7 g1 {. W- E5 N+ |现在用意识倾向这个概念来表述一下“心往一处想”的问题，就是：我们只有将组织成员针对同一件事情的意识倾向高度统一起来，而且统一的方向正好就是管理者希望的方向，组织整体的执行力才会最高。
这就是一个组织行为管理的问题了：如何才能有效的调整集体的意识倾向？那么，怎么做呢？我们再回过头来看看幅图1-2就很容易体会了。
【游戏现场】1-2
1 {) S- `- n. _还是那个问题：大家认为她思考的跟工作有关还是无关。不过，现在，我再告诉大家几个信息：
第一个信息是：8：30 上班时，脸色不好，像是在生气。
大家知道，他们8：30上班，但上班的时候，明显她的脸色不好，没有睡好，而且，能看出来她在生某个人的气。但这种气里，有委屈，有怨恨，可能还有少许怒气。这个令她生气的人，显然不是同事，很可能是家里某位男士。
) P; X1 X" A" C第二个信息：16：30 接到一个电话，是个人电话。而且，有人注意到，电话是位男士打过来的。刚开始，她接电话的时候，脸色是很阴沉的，一句话也不说。慢慢就缓和下来了。于是，半小时后，她就有了这个表情。
- y2 p- C1 q. u% k9 ~现在，我们再来探讨一下：
/ G9 a$ c. r" p# x: J8 f觉得她现在思考的跟工作有关的举手，只有1个了；
觉得她思考的跟工作无关的举手，几乎全部。
接着。我再告诉大家几个信息：
) g  z3 k# \" p2 t第三个信息：10：00 总经理谈话，提到项目和薪水。在上午，总经理特意叫她到办公室，淡了20分钟。对她的工作给予了肯定，还提到了近期她管理的部门所承担的一个项目，另外，还特意提到了薪水，公司可能要给她加薪。
第四个信息：16：50 向总经理汇报项目完成。而到了下午，她主动走进总经理办公室，谈了5分钟，汇报了项目完成的消息，回来后，就成了图上的这个样子。
好了，现在，我们再来看看：
  D' u/ ^' j$ |7 `1 F觉得她现在思考的跟工作有关的举手，几乎全部；
: ~0 n; q+ m3 b! H% y' w* L6 T( d觉得她思考的跟工作无关的举手，只有1个了。
& f- X4 ?- S) Z* }游戏做完了。现在，如何调整集体意识倾向的答案是否出来了呢？很明显，就是信息管理手段。
: D( o' Z; C0 J1 v5 @! B游戏中，我只是简单的用了4个信息，在几分钟内，就将现场大部分人的意识倾向调整了，而且是完全反方向的调整。
- Q# G9 X) Y7 B  u当我说出前两条信息的时候，几乎所有人的意识倾向都是无关；可是，当我接着说出后两条信息时，几乎所有人的意识倾向都马上变成了有关。这就是信息管理的效果。
" V: H, M' e% C# E2 ~! E在后续章节中，我们将进一步在沟通、制度、体系、文化等管理话题中体会到信息管理的应用魅力。

耿启亮

第1节        落地式思维与认知
1.        不要“只要…就…”
在《三国演义》中的赤壁之战里有一句成语：万事俱备，只欠东风。
" [6 g1 Z8 D6 n$ J' `7 {在这个故事里，本来主角只有两个，周瑜和曹操，诸葛亮只应该算个配角，但就因为“万事俱备，只欠东风”这么一句话，把诸葛亮在故事中的地位提升了不少。
周瑜整个战争的规划可说为经典，而且，赤壁之战也确实成了经典之战。现在我们想个问题，如果没有东风，结果会怎样？周瑜又会被怎么评价呢？
火攻本身是个非常好的策略，但是，如何才能真正“落地”？当所有的准备都做好的时候，东风成了“落地”的障碍。在周瑜定下火攻的时候，他想过“落地”吗？一定想过，而且想了很多。只要有东风，我们就能够采用火攻，一举打败曹操。但到了关键时候，没有东风，周瑜差点气的病死。
) N. C; c  @# [( T其实，管理能否“落地”的关键不在这个“只要”情况发生之后，而在于如何发生这个简单的“只要”。
% H' Z; ]0 f9 t1 d! d3 e4 D3 T我们在实践中遇到的种种“东风”问题，实际上产生的根源不在“只要”之后，而在于没有这个“只要”。
举个很简单的例子，只要我们员工都能做到当天的事情当天完成，做到“日清日毕”，我们整体的执行力一定会提升好多倍，我们就能彻底杜绝任务延期的现象。
2 W$ {' K7 Z. \  ^0 z9 u& B有道理吧，确实，只要我们能做到“日清日毕”，我们又怎么会出现任务不能按期完成的事情呢？换个角度来想想，我们自己做到当天的事情当天完成难度大吗？确实是可以实现的。但如何让我们组织中所有的人，哪怕就是大多数人做到“日清日毕”呢？如何做到这个“只要”呢？
对于管理者而言，当策划出一套好的方案时，我们心里一般会更多的把注意力偏向于方案成功后的成效，很少能真正关注细节，尤其是看上去很容易实现的细节。往往容易产生“只要…就…”心理，而这种心理恰恰是管理不能落地的原因之一。
在落地式咨询的过程中，我们经常遇到管理者的这种“只要…就…”心理，比如：
        销售业绩越来越差，于是我们想“得招一些销售高手过来，只要招到了高手，业绩就不会有问题”。可是，到了年末总结的时候，面对惨淡的业绩，我们只好叹气：“嗨，我们最大的问题就是人啊，高手始终没到位，不是招不到，就是留不住。”
        人力资源的困惑也是这样，好不容易来个像样的人力经理，于是我们深切的对她说：“现在，我们最大的问题是找不到质量高的简历，只要你能解决简历的质量和数量问题，问题就解决了。”新来的人力经理诧异的皱皱眉头，没过一个星期就主动离职了。
7 k2 t6 t3 a# [# `        当销售和人力都出现问题的时候，我们又沉思，并发现——问题的根源在于公司的品牌，如果品牌更响亮一些，现有的销售也能大幅提升业绩，而且主动投递简历的人将会更多。于是，我们郑重的说：“只要公司品牌上去了，销售和人力的问题就自然解决了。”
$ _% Q1 N3 I. n! B, t; Y3 ?        可是主抓品牌的负责人也困惑了，销售跟不上，客户量不够，地面市场没有活动，只能靠网络营销和品牌推广了，于是“只要公司能有足够的资金投入，品牌就不会有问题。”
        于是财务也困惑了，业绩上不来，现有的资金发工资都难，于是“只要公司能找到风投，或者是将人员裁减一半，资金问题就解决了。”
        于是，去年如此，今年如此，明年依然如此。
不要“只要…就…”，如此什么问题都解决不了，管理不可能落地，执行力只能是空谈。要落地，换一种思维——“只有…才…”，只有如此思维，才能真正落地。
        销售业绩上不来，怎么办呢？“最直接的办法是招更多的销售高手。”可现在我们的绩效体系如此混乱，高手怎么肯来？于是“只有先解决绩效体系的问题，才有可能真正解决这个问题。”
% i) u# `/ y7 L& A        人力也在思考这个问题，公司的销售人才也不能全是高手，必须有合理的人才梯度，只有这样才能真正保证公司销售体系的人才持续性问题。看来，我们必须在绩效体系建设的同时，开始着手完成人才通道及培养体系的建设问题，因为只有这个体系健全了，可持续性的人才梯队才可能形成，公司的人才问题才有可能真正解决。
        市场也在想，品牌要上去，可是目前公司还不可能有大的品牌投入，而各地的区域市场意识还不足，怎么办？得想办法加强与区域的沟通，只有提升了区域的市场意识，各地的活动办起来了，才有可能形成燎原之火。但这又得有个前提，只有我们的网络营销起来了，才有可能帮助公司发展更多的代理，更多更快的覆盖区域市场。那么，有限的资金得先放到网络营销上，同时主动推送给区域，并加强与销售体系的沟通，逐步推进市场活动。
        如此，企业的种种问题才有可能逐步得到解决。
所以，“只要…就…”是执行力落地的最大心理误区，而“只有…才…”则是基本的落地式思维。

耿启亮

2.        现实中的试图式思维
不能试图用思想让思想“落地”，这句话听上去很有道理，但对现实会有什么帮助？
) {. M; g2 R  k1 b' O这句话，如果我们只是从逻辑上去判断和认识，确实很容易理解。但如果我们只是这么去认识它，那这句话确实不会对我们的现实管理带来什么实质性的帮助。
如何让这句话真的对现实管理有所帮助，首先要去思考一下，现实管理中我们是不是经常“试图用思想让思想‘落地’”，“试图用方法让方法‘落地’”，甚至“试图用制度让制度‘落地’”呢？
就以制度为例，当我们的制度执行不到位的时候，我们会怎么办？大多数会想着如何进一步加强培训，考核等等；或者，我们是不是该换一种培训的方式，换一种考核的方式；甚至，为了让制度执行到位，专门制定一套制度执行上的制度。这些确实有用，至少是一种意识层次上的完善过程。但这实际上就是在“试图用方法让方法‘落地’”，“试图用制度让制度‘落地’”。
3 Z; S' m& R: _, h/ ]这种“试图”的心理在现实管理中很普遍，也很自然，自然得我们很容易“想当然”了。但这样是很难起到实质性效果的。我们更需要跳出意识的层次，在信息层次上重新认识这些思想、方法、制度，重新认识它们所遇到的执行问题。而实际上，这些执行上的问题，在现实中，最后都卡在了信息问题上，我们必须用信息的手段去解决掉这些信息问题，才能更好的得到执行。

耿启亮

3.        管理的两个维度
管理到底是科学还是艺术？有人说是科学，有人说是艺术，而绝大多数的人认同管理既是科学又是艺术。但这种回答依然不够清晰，进一步，管理的哪些部分是科学，哪些部分是艺术呢？
有人说，管理中管人的部分是艺术，管事的部分是科学。可马上就有人表示不同意见：管理中，事是人做出来的，人和事到底该怎么区分呢？人和事本身就是不能割裂开来谈的。
那到底哪些是科学，哪些是艺术呢？
( J5 Q% q( D, H$ r5 U1 g要回答这个问题，我们首先要定出一个区分科学和艺术的大体方法。一般而言，科学是有对错之分的，科学的部分，我们可以非常准确的指出哪些是对的，哪些是错的；而艺术的部分就没有对错之分，只有好坏之分。达芬奇的画其艺术部分本身没有对错之分，只有好坏之分。如果你非要说达芬奇画的鸡蛋不够标准，那一定会被认定你不懂艺术。
这样来判断科学和艺术，不一定完全正确，也不一定很严格，但大体上是可以用来做简单的判断的。那好，管理中哪部分是有对错的，哪部分是没有对错之分的呢？
我们以制度为例来分析，制度管理分两个维度，横向的是制度设计，纵向的是制度推行，也就是我们说的制度落地过程。那么，制度条款是有对错之分的，而制度推行却只有好坏之分，所以，制度设计是科学，制度落地是艺术。
! z3 I0 Z6 b* j. k0 m; c3 W同样，管理也有两个维度的，管理可分为两个维度：横向设计与纵向落地。横向主要为管理中体系化的制定与模式模型的设计等，这个维度更多的体现为管理的科学性和严密的逻辑性，趋于理性。纵向主要为对制定或设计好的体系或模式进行现实的推行，也就是常说的管理落地或者执行落地，这个维度更多的体现为管理的艺术性，趋于感性。
: j4 o# ~* D9 e' f- }  ?+ c比如企业制度，在制定制度时更需要理性，需要逻辑严密性，而一个科学的制度在现实推行中所遇到的阻力大多并不来自理性，而是感性，甚至是组织整体的人性问题。
也就是说，纵向的管理落地所面临的问题和横向的管理设计并不一样。横向的管理设计可以学习借鉴大量的科学管理理论和成功企业管理模式等；而纵向的管理落地却恰恰需要更重视企业自身实际，根据现实情况进行培育、根植，一步步的推行落地。
所以，现实中，管理者必须同时做好纵向落地与横向设计。只有好的管理模式不能推行落地容易走向形式主义；只有推行没有设计也容易成为无头苍蝇，事倍功半。
同样，管理的科学性和艺术性也必须相互支持和配合。在管理模式的设计中，我们必须充分考虑到落地的可行性，所以，我们需要人性化的设计；而在管理落地过程中，我们也需要获得科学理论的指导，否则容易失去方向。比如，本书有关制度落地的章节中，用人性完善制度的内容，体现的正是艺术性对制度设计的价值。而全书探讨执行力落地的核心基础恰恰是执行力三角这一认知，又体现出科学性对管理落地的作用。
4.        如何认识信息手段
  F; F8 W7 |& z这里，提到了信息手段，我们首先要搞清楚的是，信息手段是不是就是信息化工具，就是管理软件？
9 a: T! R+ `7 \' e: z" ]5 D- [信息手段是管理中的一个层次上的手段，并不完全指信息化工具。信息化工具尤其是管理软件虽然在很大程度上，对我们的管理帮助很大，甚至在某些方面有着不同程度的不可替代性，但它并不完全等同于信息手段。
我们举个比较常见的例子。
国内，很早就有人在不断的探讨一个问题：为什么麦当劳、肯德基能够在中国成功的开展连锁业务，而我们自己的餐饮却始终没有像他们一样成功？
& m1 S' m& u& U+ i0 l6 O于是，经过分析发现，麦当劳、肯德基都实行了标准化管理，不管什么地方的麦当劳、肯德基口味、风格都一模一样，所以能够成功的发展连锁，并且越做越好。
( ~" p/ i9 `# A- o: m$ {) `% ^6 ]而国内的餐饮都很难真正实行标准化管理，不出两条街，味道就变了。所以，很难推广成功。
这个原因是不是充分，中餐是不是也必须实行标准化，这些问题我们不去探讨。我想说的是另一个问题：现实中确实有不少国内连锁企业在努力实行标准化管理，但为什么始终没有麦当劳、肯德基那样成功？
+ h5 r' k5 M, ]9 r3 }! i换句话说：管理的标准我们能不能像麦当劳、肯德基那样制定出来？
是的，只要我们真的想做，标准的制定并不是无法实现的。那么，为什么麦当劳、肯德基制定的这些标准能够成功的推行下去，而我们却做不到呢？
其实，原因很简单。我们自己试想一下，如果你是一个求职者，当你去应聘麦当劳、肯德基职员的时候，你有什么感受？首先就会告诫自己，这个地方一切都有标准，我要注意。
而当我们去一家国内的企业应聘的时候，即使企业聘用我们了，而且还告知，这里的管理也是标准化的，可我们的心里是怎么理解的？就算的确觉得在这里也要标准化，但这种程度有去麦当劳、肯德基强么？我们在日后的工作中，标准化的意识会有在麦当劳、肯德基中强么？
) p+ Y* W( I, c( U0 G% T显然没有。从一开始，我们的员工在意识上就有了差异，更不用说现实中员工在行为上实行标准化的程度了。
那么，原因是什么？
其实，麦当劳、肯德基刚进入中国的时候，也并不是一帆风顺的，在推行标准化管理的时候也同样遇到了我们现在的问题。
' g' ^  b( j6 `% d* K后来，网络上，媒体上，都在宣传一个东西，麦当劳、肯德基的管理与国内的不一样，真正实现了标准化管理。于是各种各样的报道、研究、对比随之出现。
: d+ M  C3 N% `! W- U; q! G3 h再后来，我们一提到麦当劳、肯德基，就自然的与标准化管理联系起来了。于是，麦当劳、肯德基在国内任何地方发展连锁的时候，标准化管理推行的就越来越顺利了。这里麦当劳、肯德基所采用的管理手段就是信息手段，包括网络、媒体等等。
所以，在管理实践中，我们需要全面的看待信息手段，并且全面的利用好各种信息手段。
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