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[案例讨论] 【绩效管理】360度考核法：审慎使用才有效

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[LV.6]常住居民II

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发表于 2013-8-5 10:33:23 |只看该作者 |倒序浏览

' I( R, J, |' @【关键词】360度考核法财富500强 医药行业

正文：

美国礼来亚洲公司的IT部门绩效管理是通过是360度的考核来完成的。通过与其他部门每年进行协议式的服务级别承诺，针对不同的级别提供IT服务，同时考核IT部门绩效。

得益于IT服务的部分外包，美国礼来亚洲公司（下文简称礼来）可以将IT部门维持在其核心的规模范围，包括其在苏州的工厂，IT人员一共才11人。

这个财富500强的跨国医药公司的IT部门绩效管理是通过是360度的考核来完成的。通过与其他部门每年进行协议式的服务级别承诺，针对不同的级别提供IT服务，同时考核IT部门绩效。

虚拟成本核算

在礼来把部分IT服务外包给惠普的过程中，双方签订了IT服务的SLA（Service levelagreements），服务级别承诺），惠普会根据双方商定的级别来提供相对应的服务。

　　而礼来把这种服务级别承诺在内部进行沟通，礼来IT部门每年会根据各部门的需要确定相应的级别，各部门确认后，以此为依据对各部门提供IT服务并进行成本考核。

　　例如电脑维护，原来规定故障后在8小时内必须解决，但是公司内部不满意，认为8小时的速度太慢，必须4小时内解决。这样就必须向公司高层申请，增加IT成本，提供更高的服务价格以获得“4小时解决”的服务。

　　由于级别提升是按照一定成本来核算的，公司高层会审核业务部门的费用。“作完评估，其他部门跟我说8小时不满意，要4小时，那要加钱。如果老板不给我钱，我没有额外的资源，还是只能维持在8小时。”礼来大中华区信息技术经理施荣举例说明这种模式。

　　当然，由于IT的运行成本还没有真正分摊到部门，所以IT部门只能给出一个标准的SLA，不能为各个部门度身定做SLA，而是整个公司跟随一个标准。施荣的计划是，各个部门实行差异化服务。如果一个部门接受“8小时解决”的服务则收取40元，如果要“4小时解决”就收125元，真正根据价格来确定服务标准。

　　施荣认为，通常这种服务速度（4小时或8小时）的弹性主要来自两个方面。一是部门的优先级，如只有两个服务人员，三个部门有问题，先服务某两个部门就意味着第三个部门必须等；二是人员配备方面的优先级，由于服务人员的素质参差不齐，同样一个问题可能A解决能力较B强，在人员有限的条件下，如果一个部门多出钱，IT部门就可以派相对素质高的A去解决问题。

　　在上述服务人员素质的评定中，礼来建立了不同的等级，有初级工程师不同于国家的职称评定，而是礼来根据内部一个评价体系进行评选。评选的主要标准包括文化教育程度、专业技术培训、工作经验、处理问题的技巧与速度，以及客户的评估、反馈。其中解决问题的速度和客户的满意度是关键。

　　差异化考核

　　礼来的IT部门属于公司CFO辖下。整个IT部门分成三块：网络维护部、基础支持部、解决方案部。网络维护部，负责传统意义的基础设施维护，主要是支持整个公司的网络系统，包括电子邮件系统、交换机等，保证整个公司的运作稳定；基础支持部，专门针对客户提供支持和一些基本的保障，如电脑，OFFICE系统应用、防病毒等；礼来有一个专业的帮助平台热线。第三个部门是提供解决方案的部门，负责新的管理应用，如ERP（企业资源计划）的应用、电子商务平台和销售自动化系统（SFA）等。

　　部门考核

　　公司对于整个IT部门会根据成本支出和运作效率来进行考核，通常会进行定期的客户满意度调查。对十几个指标进行“满意、不满意、很满意”等级别的评估。

　　同时，礼来针对不同的IT部门所面临的不同问题，进行重点不一的考核与管理。

　　网络维护部门，重点考核的是网络基本构架的稳定性和效率，如系统可靠度、网络速度等。而这些考核中既有系统本身可以记录、评估的因素，（如网络带宽、服务器容量、网络速度等有一些硬性的数据指标可以体现），同时也由用户来评估满意度，如对于速度的感知等。软硬两种评估要进行平衡。

　　对于基础支持部门来说，主要通过电话接听率、在线解决率和现场解决率等指标进行考核。针对现有统计专业帮助平台热线，考核15秒内接听电话的比例。现有的ACD（自动呼叫分配系统）系统，可以计算和管理拨打电话热线的接通率、等待时间、处理时间、丢失率，等等。这样就可能知道每个月接听了多少次寻求IT支持的热线电话，多少按时接听，多少丢失。礼来的最低要求是接通率85％。

　　在接听率之后是在线解决率，考察的是接听成功的电话中，有多少通过电话就可以解决，指导客户完成。每个电话进来，都通过ACD记录，如果在线可以解决，则关闭记录。如果解决不了，则转移为现场服务。现场服务完成后再关闭记录。

　　现场服务又根据标准，分成当天解决、次日解决或一定时段内解决（如4小时）。超过规定时间，算一个问题。

　　整个标准的设计，参照了市场上通行的SLA，同时结合了礼来自身的要求。如电脑的问题，电话不能解决，现场服务通常是4小时完成。硬件问题，和硬件厂商专门签订了服务协议，按协议规定时间来提供服务。

　　针对有标准的执行情况，礼来要进行反馈，寻找对策。如礼来要求80％问题必须在线解决。如果低于这个标准，就要考虑到底是服务工程师本身的能力问题，还是最近客户问题太复杂。如果是客户本身对产品不够了解所致，就需要加大对客户培训力度。再如，服务器的可靠度要求是99.9％时段稳定运行，但是大量病毒进来的时候保证可靠度就很困难了，需要做一些相应的升级。当一段时间上网速度慢了，就要对上网性质进行分析，统计有多少人在看跟业务有关和无关的网站。如果有很多人上无关的网站就要对员工进行教育，工作时间内不要访问，以免影响其他人的工作。如果是因为员工或者业务需求量的增加则考虑进行新技术和设施的投资。

　　在解决方案部分，有三大考核标准：项目指标、需求管理指标、项目效能指标。项目指标，指项目进度——有没有延误，是否按时完成。在项目管理中，礼来特别重视团队沟通能力和项目管理能力。当一个员工技术很好，但是和客户沟通有问题，造成项目延迟时，礼来会在绩效考核中体现出来，并在培训中重点培训该员工的项目管理技能而相对淡化技术培训；需求管理指标，指客户通过开发系统获取解决方案的具体业务需求获得的满足情况。如，项目到一定阶段后，能够提供哪些报表和数据，成本有没有控制。可以节省多少人力。原来传真的业务是否能改成自动化实现，这些都是根据项目启动时的需求协议来评估的；项目效能的指标，包括用户打开程序的速度，运行报表的速度等。

　　人员考核

　　礼来将IT员工也分为三大类，针对不同类别重点考核不同的内容。

　　一类是核心管理人员，包括施荣和下面三个IT部门的经理们（占IT团队人数20－30％）。通常负责公司IT部门的运作、预算、员工管理、绩效管理和战略决策等，考核的重点在于财务管理有无超预算、团队管理能力和战略决策是不是按时实施等战略性因素。

　　另一类是战略项目管理人员（占IT团队人数40％左右），如负责SFA，电子商务，ERP项目实施的项目经理。重点考核项目具体实施的情况。

　　第三类则是基础支持人员（占IT团队人数40％左右），维护网站、服务器管理，他们通常不做项目，只提供日常维护，保证公司的运作在一个稳定状态有效运行，考核更多是一些硬性的技术指标。

礼来在IT绩效管理中强调360度考核，即全方位地通过团队的其他同事、部门经理、用户等多部门从不同的指标进行考核，而不仅仅是从一个项目中去考核。

自20世纪80年代以来，360度绩效考核迅速为国际上许多企业所采用。在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360度考核法。但是，很多中国企业在引进360度考核法时就遇到了水土不服的问题。那么，应该如何使用360度考核法呢？人力资源专家华恒智信的助理咨询师梁世菊建议：

首先，360度考核法的使用要求一个相对稳定的客观环境，因此必须与企业发展阶段相适应。成熟期的企业战略目标、组织架构、人员编排等比较稳定，使用360度考核法可以取得良好的效果。而初创期和成长期的企业，各方面都处在一个相对剧烈的变化时期，就不甚适合使用360度考核法。

其次，360度考核法的使用要与企业的文化相匹配。中国企业的员工受中国传统文化的影响，很难对自己、对他人做出客观全面的评价，在心理上难以接受360度考核法。再加上大多数中国企业“官本位”思想比较严重，使360度考核法的推行阻力较大。

最后，360度考核法的考核结果应该主要用于绩效的改善和员工的发展，而不应仅仅作为薪酬发放或晋升的依据。绩效考核的根本目的是使员工发现自己身存在的问题并加以改善，最终提高绩效水平。而很多中国企业将360度考核法的结果用做员工奖惩和晋升的标准，这极有可能在员工中造成一种利用360度考核法互相攻讦、公报私仇的氛围，导致评价结果有失公允。