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[分享] 如何走进绩效管理？

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电梯直达

楼主

发表于 2013-8-29 13:46:59 |只看该作者 |倒序浏览

本帖最后由 auscool 于 2013-8-29 14:06 编辑

序：

l 绩效管理最重要最难的环节就是如何把企业的战略目标（赢利目标）分解成为全体员工都能明白的行为意识及其行为结果。

l 另外一个难点是企业的战略目标（赢利目标）永远是高于全体成员行为能力之上的，二者差距越大，绩效管理就越不容易做，甚至根本做不成。

l 人力资源管理者在企业推行绩效管理成败的关键是调动各个部门管理者的管理职能。

l 企业推行绩效管理的目的是绩效改进，是部门和员工结合绩效目标主动改进，而非绩效结果的应用。

正文:

绩效管理是一种管理方式，它回答了企业全体成员的5个问题：

1. 大家在一起要做一件什么样的事情？

2. 这件事情做好的标准是什么？

3. 要用多少时间做完这件事？

4. 做得好与不好，企业分别给予什么奖罚？

5. 做完这件事情后，下一步做什么事情？

要让企业全体成员都能够主动做对事情，认真做好事情，关键在于要打动他们的心。只要他们的心乐意做事、做对事，绩效管理就迎刃而解了。

一个人要正确地做事，就在于他对这件事情有充分的认识，在做事之前，他一般都会思考三个问题：

1. 要做一件什么事情？

2. 为什么要做这件事情？

3. 如何做这件事情？

同样，人力资源管理者在企业需要进行绩效管理之前，也要学会思考这三个问题：

1. 企业的绩效管理是什么？

2. 为什么要进行绩效管理？

3. 企业如何开展绩效管理？

例如：

每天从家里去公司上班，这件事情你会怎么做寿？请选择下列一种方式（仅限一种方式）：

A、只知道公司名称，不知道具体地点，随便坐什么车，能到就行，迟到无所谓；

B、知道公司地点，或自驾车，或搭乘别人的车，或打车，保证不迟到就行；

C、问清楚公司上班地点在哪里，问清楚最便利的交路线有哪些，选择最近的交通路线及最廉价的交通工具，做好起程准备，排除可能迟到的因素。

99%的人选择C，1%的人选择B，而没有一个人选择A。

这个例子告诉了我们，通常每个人做事都会有这样的思维方式：

A. 在做事前，会考虑与这件事相关的事情，包括做事的成本；

B. 在做事的过程中，会时时关注整个过程，随时作相关调整；

C. 尽量使做完事情的结果达到预期结果。

每个人尚且如此，那么，企业又是如何做事的呢？

企业是一种以赢利为目的的经济性组织，它聚集成百上千人，为的是做一件事，做一件一个人无法完成的事-达成比一个人赢利能力大几十倍、上百倍、上千倍的更大的赢利目的。

从企业成立的那一天起，这种为赢利而存在的使命感一直依附于经营者或管理者的思维及战略规划中。于是他们就在思考这样的问题：

1. 为了赢利最大化，需要多少人干？

2. 组织那么多人，每一个人都是怎么干的？

3. 每个人出来的结果是不是符合期望的预期目标？

4. 每个月能完成月度计划目标，总的赢利目标就一定能实现吗？

带着这些问题，企业不停地进行计划、实施、检查和反馈；再计划、再实施、再检查和再反馈，反复螺旋式升式地进行，直到目标达成为止。由此可见，企业做事，不仅仅关注事情的过程，又关注结果的管理方式，就是绩效管理方式。

这种管理方式，是从企业最高层开始，逐渐将期望的赢利目标分解到每个部门、每个岗位和每个人的行为之中的。正是这种以“每一个员工的行为结果是企业赢利目标实现的基础”为导向的理念，使企业努力地去要求每一个员工的行为结果与企业的整个赢利目标相一致，并且，这种一致性的要求，又经常因企业赢利目标调整而调整。

这就引出一个难题，即一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。要想改变这种惯性，需要管理者不断地培训，不断地引导，不断地纠正，才能形成企业认为可行的行为结果。

这种管理方式最重要的一个环节，也是最难的一个环节，如何把企业的战略目标（赢利目标）分解成为全体员工都能明白的行为意识及行为结果。

还有一个难点，就是企业的战略目标（赢利目标）永远是高于全体成员行为能力之上的。二者差距越小，绩效管理就越容易做；反之，二者之间的差距越大，绩效管理就越不容易做，甚至根本做不成。

企业绩效管理认识上的四个误区：

误区一：绩效管理就是绩效考核。

绩效管理的目标是为了绩效考核吗？) N3 h% U. [- n; z+ G4 z
绩效管理的目标是为了通过绩效考核以督促员工主动去提高绩效吗？+ \ v/ P, q0 S b
( S/ G: J9 H8 N" o/ l

) C8 g! M" u, l2 `9 D; I& |' Q （表格见附件）绩效管理和绩效考核的区分

误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属员工无关。

企业的绩效管理是否有效，就看企业在绩效管理过程中是否坚持了三个原则：

1. 期望原则。

期望的原则是：企业的期望是否明确？企业的期望是否与全体员工的期望统一？企业的期望是否合理？经过努力是否可以达到？

当企业在做绩效管理时候，需要把企业的目标与全体员工分享，而不是各忙各的。

2. 参与原则。

参与原则是：员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一分子，并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。

3. SMART原则。

S(specific)：目标是否具体、明确

M(measurable)：目标是否可以测量

A(attainable)：目标是否可实现

R(realistic)：目标与现实工作是否紧密相关

T(time-bound)：目标实现有无时间限制

SMART原则强调的是对事物的定量描述，而数学表达方式可以实现对事物的定量描述。

误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。

1. 企业的赢利是全体管理者以及全体员工共同努力的结果，是每个人的行为结果累积而成的。

2. 每个基层员工都分布在各个部门工作，人力资源管理者则在他们自己的服务职责范围内工作。因此，人力资源管理者不可能了解到每个员工的实际情况。

3. 绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后的评估整个过程的参与。

（表格见附件）人力资源管理部门和用人部门在绩效管理中职责的区分; ~$ S& Q( R% R) W

因此，人力资源管理者在绩效管理过程中担任的角色是系统建设者、宣传员、辅导员、维护员和推行员，因此，要推动公司的绩效管理，不调动各部门管理者的管理职能是不行的。（对于这点的认识程度，不仅仅是企业绩效管理成败的关键，也是事关人力资源管理者能否在公司立足的关键。）

误区四：绩效重的结果应用就是发放绩效奖金。

绩效结果应用不仅仅是发放绩效奖金，或者兑现绩效考核工资，它与新员工的试用期转正、员工的在职培训、员工的加薪和升职、员工的劳动合同的解除或终止、企业的人力资源规划、招聘计划等都有关。

绩效管理的最终目的是绩效改进，任何方式的运用以不影响员工主动绩效改进为目的，否则就得不偿失。

总结：

员工在实现绩效目标时，主动去考虑相关的事情（如成本），根据与结果的差异，适时调整过程，确保做完事情实现预期的结果。如果不考虑实现目标的成本、过程、结果等因素，由此（与绩效标准）产生的差异性，都与员工的切身利益进行关联，使员工在工作中适时对照，在追求更好的奖赏和更高的荣誉的基础上主动去改善绩效，这难道不是我们所追求的绩效管理吗？

绩效管理是否可以这样分类？

一类绩效管理是公司只有人力资源部门在做绩效管理；

二类绩效管理是公司分工明确，所有部门都在做绩效管理；

三类绩效管理是绩效管理结果得到了有效的应用，实现了公平公正的目的；

四类绩效管理是员工对惩罚的畏惧，主动实现了有效的绩效改进；

五类绩效管理是员工对成绩和荣誉的向往，在实现绩效过程中适时对照绩效目标，进行了有效的绩效改进。