绩效考核，明年我该怎么做呢？

凡间的精灵

       楼主你好，你把情况写得很详细，可是看到最后你的问题，我发现这就是个指标分类的问题。
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       比如你们的利润考核很明显就是考核财务指标，但是你们的关键绩效考核和你的月度考核这两个部是不是负责人要沟通一下，把你们各自的考核指标分类一下，你到底负责考核的是管理指标还是规范指标还是什么别的，要明确下来。如果你们的指标是不分类的是混在一起的也行，那就从考核的方向上分清楚，比如你举的例子“各类报表和申请设计合理、数据准确、上报及时”那关键绩效考核质量你部考核时间？类似这样分，当然我的这个说明不是很恰当。但是思路就是要你和另两个模块的考核部门把指标分类做好。如果实在没有分类的必要，那就部门合并，节约成本。不然你每个考核期都会面临无指标考核的情况。

       另外贵司的三个模块分类，按我的理解是考核指标分类应该是：利润考核模块考核财务指标，关键绩效考核模块考核绩效期内的关键业务事项指标，月度考核模块考核公司常规事务的工作指标。类似于像什么时候交报表，报表质量如何，报表设计得怎样等等这类的应当是月度考核模块的范畴的。当然如果这个报表的设计、上交的时间、报表的质量会对企业营收、发展目标、战略产生巨大影响，那就要归类为关键绩效考核。关键绩效考核要弄清楚到底什么是“关键绩效”。当然如果你的月度考核能够从侧面和关键绩效考核做印证，那对于你们考核的准确性和有效性会更有帮助，但是重复考核是对企业最没有意义，对员工最折磨的事情。

       以上是个人的一点浅见，希望对你有帮助。

tonycheungchn

我的理解，你公司目前使用的是两套考核系统：
一套是KPI考核（利润考核和关键绩效考核，利润考核相当于只有一个KPI指标——利润）。涉及5个营运部、工程部、形象设计部、产品开发部、生产部、市场部、陈列部。考核周期为一年，与年度奖金挂钩。
% q; M4 Z$ U9 L' P9 E1 p另一套是工作事件检查法（月度考核）。涉及所有员工，考核周期为一个月，与每月的绩效奖金挂钩。
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  M2 u: S' p; B  _5 A! f( Y如果我的理解没错，我有几个问题：
3 S, H. d" A3 s3 F: C% N1、行政部、财务部、总经办、控制管理部、预算管理部的年度奖金与什么挂钩？
2、行政部、财务部、总经办、控制管理部、预算管理部的部分负责人也参加月度考核吗？
) j( p. j/ z% g  @7 M6 s3、各部门的负责人也有月度绩效奖金吗？

我的建议是：
' A2 t: U" F" z1 G3 C1、先弄清下面几个问题：
2 c) U0 r6 W1 y' p+ H: h1）详细了解公司为什么把绩效分成三个部门来管理？——目前的这种方式从HR的角度看是莫名其妙，但既然存在，说明领导有他的考量和权衡。要先理解，只有理解了才可能知道老板的思路，才能知道什么可以做，怎么做——最好的制度是能执行的制度。
6 r  `% q: |; n8 E& D( [: j2 @2）公司希望控制管理部在考核中承担什么责任？
3）了解公司对所有员工做月度考核的目的？为了发月绩效奖金？还有没有别的目的？
4）各部门员工对月度考核有什么看法？
2、弄清楚上面的问题后，再考虑从哪儿找突破点。比如，如果行政部、财务部、总经办、控制管理部、预算管理部没有针对年度奖金的考核，也许这就是一个亮点。再如，改进员工的月度考核形式，更简单、更明确、更有指引性（比如和企业文化结合），不一定要非要KPI，行为也可以“量化”

lqy5656

我想还是整合一下. 分三个部门 纯属浪费人力.  这就是亮点,把皮球踢给主管,让她杨办法去.

yangyanfen

我周末再来回复吧，这大晚上实在是没有什么好的思路~

蓝色蜻蜓

不好意思，一大早没时间看这么多的文字

caixu1116

跟我们公司的情况好像，但是又有不一样的地方。
' b* z8 ^( q; u5 m$ }1、我们也是由三方来做，财务管利润，营运办公室（总经理助理）管部门绩效，人力资源部管个人绩效，但分工明确。所有数据每月到人力资源部汇总后提交总经理。
% ~- _; `$ r6 [) k; Z: V6 L2、我们的指标体系是层层分解，先由领导层讨论确定公司的利润目标，再由总经理召集各部门经理开会确定各部门目标，之后由人力资源部主导各部门设定个人KPI。

lazio0532

问题很实际啊

funy

caixu1116 发表于 2013-11-14 08:47
跟我们公司的情况好像，但是又有不一样的地方。
1、我们也是由三方来做，财务管利润，营运办公室（总经理助 ...

1 A* |% w3 c* D! }对于公司的现状，我原先设计了两套方案：一个是向caixu1116公司那样，三个部门分别根据公司层级、部门层级以及员工层级的考核进行分工，每月共同出具分析报告，汇总上报总经理。
3 F0 _# D( D4 G) b3 O$ a" @另一个是BSC方式，预算管理部负责财务纬度、总经办负责内部运营纬度、控制管理部负责客户纬度和学习与成长纬度。
但今年没有通过，因为两套方案对公司现状改变较大，而且涉及到部门职能、员工利益的平衡等可能一时没办法实施。所以，想从其他方面寻找问题的突破口，一步步实施改进。
但目前的状态貌似进入了一种怪圈，总是绕来绕去最后又回到这两套方案的思路上来了。

funy

tonycheungchn 发表于 2013-11-13 20:44
我的理解，你公司目前使用的是两套考核系统：
一套是KPI考核（利润考核和关键绩效考核，利润考核相当于只有 ...

恩，谢谢！我已经把回复中的几个问题记录下来着重思考了，希望在工作思路上会有所突破。谢谢大家！

子斫

子斫 发表于 2013-11-13 14:16
% P: s+ B. a4 ?) B% T是总经理或主管副总的问题，不是你的问题。
, c) @- R, n9 ?5 s. e1 t" {- _总体思路不清晰，要想改变目前现状很难很难。 ...

我说的是这个企业对于绩效考核的总体思路不清晰哦。