求助：一个绩效主管的迷茫

yikun

做好绩效管理需要一定的基础：
1、氛围和文化：组织是否有追求高绩效、勇于承担责任、高效协作的文化，公司领导是否带头营造相关氛围；
: f4 }: l3 U6 v" |6 O! [. b9 b2、理解和认识：中高层的管理能力如何，能否正确看待绩效管理，是否认同和配合绩效管理工作；很多公司中高层都是从具体业务做上来的，管理能力比较薄弱，走上管理岗位之前需要进行培训指导；
, n  N. V4 C' V& X' z3、执行：一般的制度加上有效的执行也能达到优秀的结果，绩效管理过程是否有控制；个人建议公司层面有月度总经理办公会，部门层面有周例会或月例会等；
( d! @/ n) S# R( A4 S* n以前关注很多大V的微博，经常看到类似很短时间给一个公司做完绩效管理项目，人均产能提升多少的案例，如果是真的，足以说明那个公司多么乱，乱倒基本的管理和流程可能都没有，否则不会有如此效果，而不是宣称的项目如何成功；
2 L2 k0 t' r/ d. ?# j; f一个公司的发展壮大和表现优秀不是绩效管理能解决的问题，更重要的是老板的眼光和战略；
# V7 l: w9 l. o8 t8 v& R% V, K推荐一本书《回归本源看绩效》，中华基石咨询顾问写的；
/ ?7 T' I2 R6 ]- e0 f: @# g1 _# d

yikun

白头熊 发表于 2014-1-13 17:07
9 Q: [& W" a1 a5 c注意看看领导的要求“做还是要做的，弱化绩效考核环节，结果能起到控制协调总调薪额的作用即可”
是不是我 ...

哈哈哈，我倒不认为绩效过程中过多关注了环节，过多关注环节恰恰体现了绩效管理的精髓；
我认为是绩效指做了指标和考核，并且考核还没有区分员工绩效优劣，导致强制排序发生困难，奖金超出范围，领导不满意；

yikun

chuanhua_zhu 发表于 2014-1-14 10:35
已经给绩效给跪了！

别。。。，跪了你就败了，我们要做的是明知不可为也要为之，要发扬HR职业的铜豌豆精神，哈哈

为梦想奔跑

看来遇到问题啦  推进绩效工作仍需进展，弱化环节弄清本质，绩效如何更好推进工作改善；如何让大家有信心，让大家都支持这个需要考虑；不要潜意识大家认为扣分 考核形成敌对，或者另一种应付差事 内部消耗 这这需要长远规划

sunrenshi

1、绩效考核不要太理论化，绩效考核也是为企业服务的，换位思考一下，适合的是最好的。
2、绩效考核也会涉及到调薪的总量，其实领导的意图并没有错。
3、绩效考核不要太复杂，复杂了会流于形式，考核方式不要造成人人自危。
以上个人观点。

yaoming3

yangyanfen 发表于 2014-1-12 22:35
! [& p5 c- q; W; E绩效考核在很多企业的现象一般是结果，也有重过程，如果以目标为导向的绩效考核，作为HR应该将绩效考核的考 ...

; p2 q5 @* H6 y, `& F: T真的假的？您是版主。版主的回答要拨云见日，普通人想不到的你要想的到。不要重复描述现象，要透过现象看到本质。

璨若星辰olivia

高层领导向来注重结果，应该是之前的绩效考核流于形式，环节过多，却没有起到真正的奖优罚劣的作用，所以领导要你们这边调整，精简绩效考核环节，但总的结果不可偏离大的方向。。。
& I$ i) d9 h: d2 O这年头，说白了，还是领导怎么说，我们怎么做，你的工作思维方式引起不了高层领导的注重，工作就难以开展的。。。

lsj111

考核的方式，周期，指标选择，目标确定，都和要达到的目标有关。看“弱化绩效考核环节，结果能起到控制协调总调薪额的作用即可。”这句话，是绩效考核的目的变了，从盯住员工的日常行为和结果，转成了强调结果应用（调薪）。

胖猴子

其实，我觉得你首先应该弄明白一点。做绩效的最终目的是什么。绩效的最终目的，是帮助公司达成战略目标。一个企业的战略目标是什么？归根结底是盈利。盈利，不仅仅是开源，也需要节流。从这个层面来说，用绩效来控制工资总额，其实在一定程度上，也没错。是不是你在做绩效的时候，对战略目标的达成，并没有起到明显的作用，所以BOSS才需要你从节流这个方面来体现做绩效的意义呢？