“多元化加法三级跳”伤了比亚迪

小老板的精明

关键词：多元化加法三级跳

第一跳：从电池到IT代工，属相关多元化。从内因看，在客户、品质、生产等方面充分实现了资源的集中和复用。从外因看，2000年以来，IT行业增长迅速，比亚迪通过低成本实现了在快速增长市场空间里的迅速发展。

第二跳：从IT代工到汽车制造，属无关多元化。表面看这是两个完全不相关的行业，技术、生产、市场等竞争要素都不相同。但从深层次分析，比亚迪采取地是通过逆向开发、垂直整合、人机生产等运营模式，快速建立低成本竞争优势，并以挑战者角色进入市场的贯用商业逻辑。加之，在中国汽车行业近十年来爆发式增长的大环境带动下，比亚迪通过高性价比产品成功实现了规模化增长。

第三跳：布局新能源。比亚迪的新能源产业链很长，范围很广，包括电动车、储能电站和太阳能电池等。很难定义其多元化类型，但其战略核心是想利用自身电池技术优势撬动未来巨大的新能源市场。比亚迪第一、二跳都非常成功，但第三跳有些急躁。

——从内部看：其IT代工和汽车领域竞争力并非很强，2010年以来两大主营业务的发展受到很大挑战，造血机能减弱，难以为新能源发展提供强大支撑，因此第三跳显得不合时宜。

——从外部看：产业政策、市场环境、技术瓶颈等都制约着新能源产业的快速崛起，产业爆发式增长的大势还有待时日。加之比亚迪新能源的摊子铺得太大，需要大规模的前期投入。在内忧外困的局面下，比亚迪仍坚持大力发展新能源，未免有些急躁，势必造成目前步履蹒跚的局面。

关键词：隐忧

1. 牺牲经销商利益。比亚迪汽车采取分网销售模式，通过网络数量的增加来拉动销量的增长。通过激进式的奖励政策、增加经销商库存，传递销售压力，获得高压式增长。这种牺牲合作伙伴利益的发展模式注定不会长久，大批经销商退网与销售负责人的辞职让比亚迪很受伤。一个成熟、负责任、追求长远发展的企业，一定是注重合作伙伴利益、注重构建良好商业生态的企业。例：从2008年的17万台到2010年的50万台，跳跃式增长使比亚迪成为中国汽车自主品牌的杰出代表。但漂亮数字背后却暗藏野蛮增长的隐忧。

2. 忽视产品质量。在销量突飞猛进时，比亚迪对产品品质重视不够，索赔率一度很高，F3最高时达到40%~50%，而合资车企产品索赔率平均仅为10%左右。对于除轮胎和玻璃不制造的比亚迪来讲，品质的控制和持续提升是发展基础，也是短板。

关键词：反思

1. 人机生产难坚持。一则劳动力成本逐年上升；二则相比自动化，人机生产模式下的产品品质一致性低，质量不稳定。而且随着比亚迪产能扩充至70万台，在产能利用率大幅降低的情形下，人机生产模式浪费更多，管理更复杂。此外，随着比亚迪A+H股上市，融资渠道扩充，规模性固定资产投入并非不可获得。

2. 垂直整合太沉重。一则在汽车领域，从模具设计到整车制造，比亚迪全部涉足。发展顺利时垂直整合优势明显。但当遇到销售逆境、库存快速上升、产能利用率整体下降、成本压力提升时，企业整体经营风险将叠加放大。二则在新能源领域，新能源属不成熟行业，市场化进程长，前期投入成本高。

3. 发展模式尚在摸索期。企业核心技术、产业发展模式等核心问题尚在摸索期，此时布局整条产业链，投入大产出少，只能为比亚迪发展带来沉重包袱。