[系统转发] 【推荐】用供应链思路管理人才（完整版）（1）

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作者: 彼得.卡佩里（Peter Cappelli）

原文发表于:《商业评论》，2010-05号刊

 

人才管理不善是现代组织管理者心头挥之不去的痛。在上一个时代，人才管理基本上处于“功能失调”的状态，企业在人才过剩和人才短缺之间来回针扎，这一问题在美国尤为严重。

从本质上说，人才管理并不复杂，就是预测企业对人力资本的需求，然后制订计划来满足这一需求。对于这一工作，目前的做法主要可分为两类——不过，这两类截然不同的做法都没有多大成效。第一类做法是迄今为止最为常见的即不采取任何行动：既不预测需求，也不制订计划来满足需求（让“人才管理”这个词变得毫无意义）。采取这种被动做法的企业基本上就依靠外部招聘。然而，由于管理人才日趋匮乏，这一做法已出现问题。第二类做法仅在大型老牌企业中较为常见，它们依靠20世纪50年代建立起来的复杂官僚模型来进行人才预测和继任规划，这些模型都是在业务容易预测的时代发展起来的。然而，随着环境的不稳定性不断 提高，这些模型的准确性降低，成本越来越高，所以它们已经不合时宜了。

因此，我们现在需要一种全新的人才管理模式，能够将企业如今面临的高度不确定性考虑进去。幸运的是，企业早已有了这样一种范例，那就是供应链管理模式。经过数十载的发展和完善，供应链管理已经能够做到不确定的环境下预测并满足需求。企业可以借鉴运营和供应链管理领域的研究成果，创建一个更加符合现状的人才管理新模式。在详细讨论这一问题之前，我们先来了解一下人才管理过去几十年的发展历程及其现状。

 

人才管理的发展

20世纪50年代，内部人才培养是一种惯常做法，现在看似新颖的各种管理发展实践，如高管辅导、360度反馈、岗位轮换、高潜质人才培养项目等，在当时都很常见。

到了70年代，除了在个别规模很大的企业，内部人才培养的做法已被淘汰，因为它无法解决市场不确定性越来越高的问题。当时，没有人预测到70年代发生的经济衰退。有关经济增长的假设已经过时，但企业的人才培养的做法已被淘汰，因为它无法解决市场不确定性越来越高的问题。当时，没有人预测到70年代发生的经济衰退。有关经济增长的假设已经过时，但企业的人才培养计划依然照旧。结果，管理人员大量过剩，再加上企业对白领阶层实行不解雇政策，导致公司机构臃肿。到80年代初，经济形势进一步恶化，企业不得不进行重组，缩减机构层级，取消许多人才培养方面的做法和岗位。结果，大量白领员工失业，终身雇佣的思想也随之瓦解。公司这么做并不奇怪——既然重点是削减岗位，尤其是中层管理岗位，那么这些为满足人才需求而制定的项目还留着做什么呢？

一些历史比较悠久的企业，如百事公司（PepsiCo）、通用电气（GE）等，仍在对人才培养进行投入。它们沿用过去几乎所有企业都采用的一些做法，成为了人才培养基地，因此它们也被称为“学院型公司”（academy company）。许多这类公司安然度过了80年代的重组风潮，它们的人才培养项目也没有受到任何影响，不过后来，由于成本压力，这些项目也不得不有所改变。

联合利华（Unilever）印度公司2000年后面临的问题就是一个典型的例子。改公司自20世纪50年代起一直被视为模范雇主和人才培养的摇篮。可是2001年经济危机爆发后，公司业务出现下滑，这时，公司才突然发现自己机构臃肿，举步维艰。在这种情况下，公司运作良好的人才培养通道在2004年仍然培养了1,400名管理人员，比2000年增加了27%，而事实上那时公司对管理人员的需求已然下降。由于联合利华对员工有过不裁员的隐性承诺，因此它必须把这些人员安排到其他国家的分公司，要不然就得支付一大笔赔偿金。

传统人才培养的一种替代方式是外部招聘，这种做法曾经在20世纪90年代颇为盛行，主要原因是当时有大量的离职人才可供企业选择。然而，随着经济不断增长，越来越多的企业开始从竞争对手那里挖掘人才，由此产生了人才保留问题。看着自己辛苦培养起来的人才白白流失，公司就更不想对人才培养进行投资了。记得有一次，我和医疗器械行业的一位CEO讨论一个管理发展项目，这个项目是由他手下的人力资源主管提出来的。这位CEO不赞成这一提案，他说：“既然竞争对手乐意为我们培养人才，我们何苦还要自己培养呢？”到20世纪90年代中期，几乎每家大企业都定过这样的目标：更好地从竞争对手那里挖掘人才，同时更好地做好自己的人才保留工作——但这只是公司单方面的美好愿望，从总体来看是不可能实现的。

到90年代末，美国经历了历史上最长的经济扩张，消化了所有可供应的人才，外部招聘因此不可避免地走到了尽头。企业发现，它们在吸引经验丰富的人才的同时，也在不断把同样经验丰富的员工送给竞争对手，二者的数量相差无几。此外，外部搜寻人才的成本不断提高，如果请猎头公司，则费用更高。而且，新聘人员阻碍了内部人员的晋升通道，使得人才保留问题进一步恶化。如何吸引并留住合适人才，成为高管们在企业中考虑的最重要的问题，而且至今仍是如此。

好消息是，在对应这一挑战方面，大多数企业都是空白的：它们都没开展过任何实质性的人才管理工作。例如，最近一项研究表明，美国三分之二的企业没有做过任何人力资源规划。而坏消息是，公司得到的建议是恢复20世纪50年代的人才培养实践，努力通过长期继任计划来规划未来数年的职业发展——尽管这些实践所基于的稳定商业环境和人才培养通道已不复存在。

但是，这种做法是行不通的。传统的继任规划是一个多年度的培养过程。但是，在这一过程中，公司战略、组织结构和管理团队都会发生变化，而所培养的继任者也可能会离开公司。

此外，还有一种常见的情况是，当出现重要的职位空缺时，公司却发现，继任计划确定的人选已经不再符合职位要求，只好从外部另找他人。从多个方面来看，这样的一种结果要比没有任何继任计划更加糟糕。首先，继任人选会有一种被出卖的感觉，因为继任计划意味着做出了某种隐性承诺。其次，为培养继任人选所做的投资基本上是付诸流水了。最后，由于工作变动和人员流动，大多数企业现在不得不每年更新继任计划，从而浪费了大量的时间和精力。从实际角度来看，如果一项计划每年都得修改，那还能有多大用处？

人才管理本身并不是目的，它既不是为了培养员工或制定继任计划，也不是为了实现特定的员工流动率或其他任何策略性结果。它的目的是支持组织的总体目标，从本质上说也就是创造利润。要创造利润，就需要了解各种人才管理方式的成本和收益。在20世纪50年代，组织人（organizationman）培养模式的内在成本在很大程度上是无关要紧的，因为当时实行的是终身雇佣制度u，在人们看来，跳槽即意味着失败。在这种环境下，企业如果自己不培养人才，就根本无法获得人才。岗位轮换等人才培养方式可谓根深蒂固，极少有人质疑由此带来的成本（不过，当时的内部会计制度也很不完善，要估算这些成本恐怕也是勉为其难）。

不过，时过境迁，如今客户的要求瞬息万变，竞争对手所提供的产品和服务也是日新月异；高管人员的流失率很容易达到10%，而各种商业实践必须产生收益的压力亦在不断加大。在上述情况下，内部人才培养速度太慢，风险太高；而外部招聘又成本高昂，且对组织具有破坏性。

 

人才管理的新思路

与陈旧落后的人才培养模式不同，供应链管理模式自20世纪50年代以来得到大幅度改进。以前，企业都建有很大的仓库，用来存积几年内产品生产所需的零部件。由于那时候竞争并不激烈，市场需求容易预测，公司有信息把生产的产品卖出去。而现在，它们再也不用那么大的仓库了。自20世纪80年代起，企业开始采用准时制（just-in-time）制造流程和其他供应链创新成果，并不断完善。这些新方法使企业能够越来越准确、越来越快地预见需求变化，并据此调整产品。我提出的人才培养新模式就是“按需供才框架”（talent-ondemand framework），它类似于准时制制造。稍加思索，你就会发现，这一模式可能非常适用于人才培养。

人才需求预测相当于产品需求需求预测；以最具成本效益的方式培养 相当于以成本最低、速度最快的方法制造产品；外部人才招聘相当于把制造流程的某些环节进行外包；继任规划相当于确保及时交货。内部人才通道管理的有关事宜和挑战，即员工如何听过岗位培养和经验积累不断取得进步，也类似于产品沿供应链移动的情形：减少阻碍产品前进的瓶颈，加快加工速度，改进预测以避免与实际需求不符。

最具创新性的人才管理方式依据4条具体准则，它们均来自运营和供应链管理理论。其中2条用于解决人才需求方面的不确定性：如何平衡内培还是外聘的人才决策，如何降低人才需求预测的风险。另外2条则用于解决人才供应方面的不确定性：如何提高人才培养的投资回报，如何通过创造内部机会鼓励新培养的管理者在公司安心工作。

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