[转载] “目标管理-绩效考核” 是先进管理还是洋垃圾？

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一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责 1．日本（戴明）式和美国（目标）式管理在1980年代决出了胜负 % R9 y2 {, D" e* q) b1 p1940年代，戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学（SPC–Statistical Process Control）。 % s h9 ^. ^ m" P2 \! N) d# i. B % _7 l3 Q Z3 E$ w% ?, g1950年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理（MBO–Management by Objectives）绩效考核（Performance Appraisal）。戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制（TQC–Total Quality Control），日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖）。 - [, a5 B1 H0 x, t % l; t2 [4 n5 N# w: K! m& R A1 i1960-1970年代，美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣。美国渐失市场。 1980年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业，美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。美国人开始反省，NBC纪录片《日本能，为和美国不能？》使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚，美国开始采取全面质量管理（TQM – Total Quality Management），美国设立鲍丁格奖（美国最高质量管理奖），开始批评并放弃目标管理。 1990年代，日本经济萧条。目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系（Toyota System）改进而来的精益化制造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美国工业重新站了起来。 " c( }; w ]3 q& I7 { 3 t; }2 |5 S& v8 K# M2．戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量 9 y, M4 J2 i- m. O) O" r瑞法尔•阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一书中写道：“彼得•德鲁克（Peter Drucker），著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：‘目标管理（MBO–Management By Objective）’。 4 @0 ~6 M; s: X5 r5 ?7 o* |8 C0 I 其他一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润。 但是，戴明在1980年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。” 3．彼得•斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单 1 ?6 H% m; ?0 I; | 彼得•斯科尔特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明领导手册（The Leader’s Handbooks）》一书中写道：“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。’ " ~. P- G/ \+ o这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考，并且放弃领导。”在彼得•斯科尔特斯看来： 6 O: C/ o% C! q: q" `: |- C . i% \) i4 B) n& t+ ?（1）绩效考核行不通。 4 Y. W2 _' g! A8 r1 ]1 m* C目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。 绩效考核成功吗？根据蒂莫西•谢尔哈特（Timothy Schellhardt）在《华尔街日报》（1996年11约9日）的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。彼得•斯科尔特斯（Peter Scholtes）怀疑实际上比这更糟。 （2）绩效考核与领导力和团队协作不相容。 9 I" b% L8 |: {* z7 e! M* V 绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。 领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。 7 N% c L* X) l0 O（3）绩效考核使系统失去不断改进的机会。 + v5 Q P1 X+ ?0 R- m0 r( @8 }9 t 尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。 8 Q, M( h4 F# w% R+ K; j! t! ? $ c) z* {* u9 Z- S% h. M! G绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁？”而不是“为什么？”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。

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二、20年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗？ 1．1980年代美国银行目标管理的结果 美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。 ' G& u' H. ] O/ V/ L) x; m4 X7 O" Z 2 f) o) ^, L6 }/ J# k& _8 j: d ?2．1980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果 + p, D- _8 M, R 纽约交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示：这4个警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。警察中的白人种族主义分子，乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立和社会动荡。 # Z) Q7 Q7 b H3 t7 q8 ?3．1980年代美国国际电话电信公司目标管理的兴衰 ) _; }2 t( S: h4 R* I0 K, D 美国国际电话电信公司（ITT），前首席执行官、总裁海洛德•吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》书中写道：“一个3句话的企业管理课程：你看书是从开头开始看，你管理一个企业正好相反，先从结局开始，然后你做一切必需的事为达成结局而努力。”这就是在美国被称为“反向式管理（Backward management）”的东西。 0 Z+ r+ L; d& J5 P吉尼恩是财务教育工作背景，他最重视的是财务结果，他认为管理是简单和直接的，他坚持ITT每年要达到增加利润15%的目标，不断升高生产销售目标，不断要求减少开支，每个人必须完成或超过自己的定额指标，优胜者奖，落后者罚，老完不成指标者就走人。 ' U) E! }( ~" z3 w* @8 w2 C : U6 W p- h! |) ^; O3 I, Z当吉尼恩成为ITT总裁后不久，财务报告显示利润持续增加，公司股票升值快速，投资分析师认为 ITT是一个经营很好的公司，加以推崇。ITT公司股票价格升高大大超过了别的上市公司，使ITT有了兼并别的股票表现不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票价值。如此效仿，ITT又在新购买的子公司实行“管理魔术 – 目标管理”，使ITT的股票进一步升值。 在1961年，吉尼恩掌管ITT两年时，ITT销售额是7.566亿美元，盈利0.29亿美元，在1977年，吉尼恩下台时，ITT销售额是167亿美元，盈利5.62亿美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80个国家兼并了350个公司，顶峰时是美国500强第九名。 - N) p: d9 [/ m# ~ 随后ITT就以历史上前所未有的速度和规模崩溃了。首先是主要分公司出现了问题，ITT就开始出售这些问题分公司， 法国等国坚持要从ITT买回自己受人尊敬的电话公司，很快ITT缩小到了比他最初还要小的公司。让人们吃惊和怀疑的是ITT曾经和与福特汽车、通用汽车、IBM、通用电气同属一列。 " N8 C- Q) i8 e; k) sITT的问题是质量，ITT电话系统不工作，产品和服务质量低劣。当财务报告显示公司仍大笔赚钱时，没有人曾指责ITT的质量问题，当质量问题成为有目共睹的事实时，ITT失去了它所有的魅力，但质量是硬道理，客户是公司存在的基础，吉尼恩 16年的目标管理实现了，也正是他为ITT挖好了坟墓。 $ e$ {8 @8 F# Y* S5 c在60-70年代，ITT令人印象深刻的财务结果愚弄了许多人，包括许多投资人，整个国家都认为ITT的经理们懂得如何管理，数百的ITT经理们被高薪聘走成为其它公司的首席执行官，希望他们带来ITT的管理模式，ITT管理模式被称为成功管理的榜样。 有一个没有被愚弄得人就是戴明，还有那些正听戴明讲课，并忠实实施的日本人。 4．2002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果 在2001年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设，成功的实现了公司制定的目标管理计划，成了公司成功目标管理的典范。 但是好景不长，半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝，经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。事实上，在目标管理的期限内，他们根本不可能用常规施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以问题很快就暴露出来了。这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病，成了公司难以启齿的败笔，购买了这栋楼房屋的住户，心里更不是滋味，以各种方式表达他们的愤怒，公司负责这栋楼一个副总裁的衬衣已被撕了3件，事情还远远未了。 0 I9 }- {+ }9 @+ d. Y 以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没有意义的，数字目标往往不能反应公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的目标，如果制定的目标超过了系统的能力，要强制人们实现该目标，正如戴明所说的：“人们在设法实现目标时，就会有‘移山’的精神。”就会出现“亩产万斤的良田”。 5．目标管理对中国社会的危害随处可见 6 a# a; t$ {0 z" W$ W2 E　 　　只举在中央电视台节目中出现的许多例子中的这两个，来说明目标管理对社会造成的危害。 （1）12月5日的马斌读报，主要谈论了有关我国GDP的问题，马斌先生的结论是： ——以GDP为中心的发展观念必须改变，不能把钱作为唯一的目标。 0 w# z& N; |1 k. ?' }6 Z4 E 3 [" }- D6 f# C* _" \——要根除GDP崇拜、GDP牛皮、短期利益、前安徽副省长王怀忠GDP作假。 8 z# y/ p% O' C0 G" f——人民日报称之为“黑色GDP”，完全忽视了质量

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2）张力伟杀父案引起了社会的关注。张力伟在家长、学校和社会的学习压力和在生活过渡依赖的环境下，形成了它独特的具有毁灭性的性格，最终酿成大祸。该事件再次引起了大家对我国中小学教育系统的讨论，我国的中小学生负担过重是不争的实事，毕业班的学生和家长更是象度过一场灾难一样。 - B" a2 ]! I. v 完全以考试成绩和升学率为目标，这些目标又与教师的奖金绩效挂钩，其结果就是许多教师压学生们做更多的学习努力。学生成绩排名次，对智力比较差的学生造成了很大的压力和心理伤害，有可能发展成为日后的社会仇视者。 ; K/ d/ D3 F$ ~3 J& F6 h7 x9 _ 学校和家长关注孩子的只有一个目标：考试成绩，没有时间和精力关心青少年其它能力的培养和孩子们的身心健康，更使我们的孩子们承受了过多的压力，失去了欢乐的少年儿童时代。据新浪网关注青少年心理调查报道，据统计我国有3000万心理有问题的青少年，存在恐怖和抑郁等问题的大学生占学生总数的16%。 6 ]* T7 I1 n' [1 B3 [& D. h4 G) B) m在美国的中国人经常嘲笑美国人无知，但他们赖以生存的专业水平都很高也很专业。美国孩子比我们的孩子生活的轻松多了，美国的中学生除了各学科知识比我们的中学生浅很多之外，其活动能力，身体和心理素质等各方面要比我们的青少年强不少。但是，美国的大学生，硕士和博士生在本专业的基本功上又比我们强不少。 # `, b: p* d2 @虽然国家要求减轻学生负担，但这不是一个要求就能解决的问题，事实上，学生的实际压力并没有减少。要从课程和教育体制系统上来考虑减轻中国中小学生的压力。

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三、目标管理绩效考核（控制管理）错在何处？ 2 M8 R6 \, R, L$ Z1．目标管理的实质是反向式控制管理 * K4 Q4 `- Z& {" ]& B" @大多数的反向式管理（Backward management）就是从利润开始，反向推导获利润的方法，先从结局开始，然后做一切必需的事为达成结局而努力。这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误，就是利润是过去行动的结果，而过去发生的事是无法改变的，所谓的管理就是从结果找原因，消除减少利润的原因。目前的结果是由过去的资源配置下产生的，如果错误地消减掉其中一项10美元的开支，很可能会对以后造成成千上万美元的损失。例如：消减一项以前一直在进行的安全培训，以后出了安全事故的代价是多大？ ; O) j8 A. \( |4 H/ f& l% Q6 b 在目标管理看来，利润是由财务来反映的，例如：收入和开支。而且每一个开支都是由一个原因产生的，只要消除原因，就会消除开支。但在现实生活中，一个原因可能是由许多东西产生的，而这个原因又影响其它的开支和收入，何况许多对公司最重要的东西是无法用数字来表示的，质量和创新在哪？次品到达客户手里后，公司要付出的成本？有多少潜在客户为什么不再购买我们的产品？产品出现了安全问题造成了客户伤亡增么办？如果抓不住问题的核心——质量，其它的努力将会是徒劳的。 ' n+ \" i, s# d# { 2 l3 e( E% d# P一个简单的逻辑，“如果A发生，B就会跟随”会发生；反过来，“如果B发生，A就会跟随”不见得就会发生。这就是质量（A）和利润（B）的逻辑关系。 2 ?# b& i/ p8 b2 _4 U8 V目标管理绩效考核或称之为控制管理，给每个人定额目标，限期完工，对每个施加压力，恐惧被作为普遍的工具，质量早就被忘记了，人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制，就不会有不断改进和创新，也不会作出真正的贡献，创造力和生产效率就消失了，人们努力去达到他们的工作定额绩效目标，并不关心自己的工作对公司的效果。 6 L6 X, n2 P7 `( ~6 a0 q, g. e / D' z; x9 i, z+ J& }& M2．单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业 $ A1 |( R4 @3 U. t+ Z: h) E在美国，那些用账面数字管理企业的经理被称为：“只看表面数字的经理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”。 " X. v' g. }: b' ^5 H0 z' ` $ {1 X. T, E& @" K3 L. s制定高额利润指标，利润等于收入减掉开支，人为地增加利润，增加收入，减少开支，成了这种经理的首选管理方法。当销售下滑时，这种经理为了实现高利润的目标，很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员，改用便宜低质量的供应商，质量不可避免地将会下降，随后利润也会下降。当今许多所谓的减少开支的方法，事实上是收回投资、减少或取消基础设施建设。 + y7 a4 Y8 a- \0 |+ A P这种经理不明白质量和利润的关系，他们是在建立空中楼阁，是用杀鸡取蛋的方法获得短期的高效益。还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益，个人利益和政绩，这样的经理可以把公司账面利润，在他的任期内增加几个百分点，因此而获得提升或个人经济利益，如果重用这样的人，将会毁掉整个公司。 0 j+ U! y: M9 x+ U, O5 I# x7 H r6 ]" ^8 y' w6 |数字只代表过去，数字还可以作假，这种账面数字为本的公司，表面利润可能看起来很好，在股市上可以短期欺骗一些股民投资者，但是在市场上，根本无法与以戴明哲学为本的公司竞争，因为客户需要的是高质量的产品和服务，并不会去注意公司的利润，而客户是一个公司存在的基础，客户是骗不了的。

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三、目标管理绩效考核（控制管理）错在何处？ , m2 [4 j! T; k! h 1．目标管理的实质是反向式控制管理 * {* O. |* Q$ B7 r, `5 v1 x大多数的反向式管理（Backward management）就是从利润开始，反向推导获利润的方法，先从结局开始，然后做一切必需的事为达成结局而努力。这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误，就是利润是过去行动的结果，而过去发生的事是无法改变的，所谓的管理就是从结果找原因，消除减少利润的原因。目前的结果是由过去的资源配置下产生的，如果错误地消减掉其中一项10美元的开支，很可能会对以后造成成千上万美元的损失。例如：消减一项以前一直在进行的安全培训，以后出了安全事故的代价是多大？ 在目标管理看来，利润是由财务来反映的，例如：收入和开支。而且每一个开支都是由一个原因产生的，只要消除原因，就会消除开支。但在现实生活中，一个原因可能是由许多东西产生的，而这个原因又影响其它的开支和收入，何况许多对公司最重要的东西是无法用数字来表示的，质量和创新在哪？次品到达客户手里后，公司要付出的成本？有多少潜在客户为什么不再购买我们的产品？产品出现了安全问题造成了客户伤亡增么办？如果抓不住问题的核心——质量，其它的努力将会是徒劳的。 ( W2 {7 L; K! X0 v; D4 O q0 K+ s9 ?$ J9 ^一个简单的逻辑，“如果A发生，B就会跟随”会发生；反过来，“如果B发生，A就会跟随”不见得就会发生。这就是质量（A）和利润（B）的逻辑关系。 ! t h( Q$ ]/ n. |. v+ N8 H' z s8 P2 D0 j% j9 O目标管理绩效考核或称之为控制管理，给每个人定额目标，限期完工，对每个施加压力，恐惧被作为普遍的工具，质量早就被忘记了，人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制，就不会有不断改进和创新，也不会作出真正的贡献，创造力和生产效率就消失了，人们努力去达到他们的工作定额绩效目标，并不关心自己的工作对公司的效果。 8 T' l7 R2 R5 Z 2 J; G' U( V1 {% s* ~2．单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业 / F; }( s- C* b' I% R在美国，那些用账面数字管理企业的经理被称为：“只看表面数字的经理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”。 8 T) O" X1 K; p! i, @1 [* F% s- M制定高额利润指标，利润等于收入减掉开支，人为地增加利润，增加收入，减少开支，成了这种经理的首选管理方法。当销售下滑时，这种经理为了实现高利润的目标，很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员，改用便宜低质量的供应商，质量不可避免地将会下降，随后利润也会下降。当今许多所谓的减少开支的方法，事实上是收回投资、减少或取消基础设施建设。 这种经理不明白质量和利润的关系，他们是在建立空中楼阁，是用杀鸡取蛋的方法获得短期的高效益。还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益，个人利益和政绩，这样的经理可以把公司账面利润，在他的任期内增加几个百分点，因此而获得提升或个人经济利益，如果重用这样的人，将会毁掉整个公司。 数字只代表过去，数字还可以作假，这种账面数字为本的公司，表面利润可能看起来很好，在股市上可以短期欺骗一些股民投资者，但是在市场上，根本无法与以戴明哲学为本的公司竞争，因为客户需要的是高质量的产品和服务，并不会去注意公司的利润，而客户是一个公司存在的基础，客户是骗不了的。

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那有没有人把戴明管理分析一下，做个对比