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标题: 企业培训：要好看还是要实用？ [打印本页]

作者: 不请自来 时间: 2014-8-29 09:25
标题: 企业培训：要好看还是要实用？
本帖最后由不请自来于 2014-11-5 09:37 编辑

      随着招聘专员和员工关系专员的入职，我们人资部门的人员配置算是配齐了。于是，8月初开始着手培训方面的工作，阅读了两本培训方面的书籍感触颇深。一本是《成就卓越的培训经理》，这是一本很贴地气的培训方面的书籍，书中鲜有大部分培训方面书籍所喜欢讲的大家都知道的大道理，而且作者提出的“五基培训需求调查法“，也很有见地，而且可操作性很强；另一本是《The art of great training delivery：strategies,tools,and tactics》，这是一本英文原版的培训书籍，2006年在美国出版的，国内至今没有译本，书籍内容的编排方式很直观，基本都是一问一答，然后配合各种工具、表格，实用性极强。
   理想终归要高于现实。理论虽好，可是如何落地却是个十分棘手且个性化十足的事情，同一个方案，不同的企业使用，总会产生不同的效果。培训从无到有是一种境界；从有到优，又是另外一种境界。是先做框架建体系，还是先打地基做基础，我首先就面临这样的问题。体系好看，却不见得适用目前的现状。附件的图片是原来深圳的同事公司现有的培训体系，他现在深圳另一家企业负责培训工作。这个体系说实话，真的很好，可是在落地的过程中却显得很单薄。这位前同事跟我诉苦说，一方面找不到内训师，一方面很多人不愿意参加培训；没人讲，也没人听，那么这个体系有什么用呢？
   如果是你，你会怎么做？先建体系还是打基础？要好看还是要实用？

作者: billy.liang 时间: 2014-8-29 09:53
微学习的方向之一

作者: 不请自来 时间: 2014-8-29 09:54

billy.liang 发表于 2014-8-29 09:53
7 z% g( w/ }! } i/ f! x微学习的方向之一

不懂。。。求赐教。。。

作者: billy.liang 时间: 2014-8-29 10:01
本帖最后由 billy.liang 于 2014-8-29 10:14 编辑

不请自来发表于 2014-8-29 09:54 $ j# ]4 D) U8 V! _
不懂。。。求赐教。。。

谈不上“教”，大伙讨论讨论，
新培训是目前企业培训或者说人力资源管理转向的大课题之一。
信息化、网络化的一代人用旧模式进行传统形式上的培训，就接受度而言一定打了折扣。
信息泛滥，资讯爆炸的时代，摹课网、微信订阅号、微信服务号、甚至北森的APP考核平台，这些已经是微服务的领先提供商。QQ和一些标杆企业对培训也提出了“微培训”的想法。
度娘这样描述“微培训”：
1.微知识微表达；
2.小故事讲大道；
3.小语录定规矩；
4.传帮带在日常；
5.重细节绝隐患。
总之，特点：小，精，准，专，常。

具体到贵企业的“微培训”，就要靠你去创新了！
又是那句，“困也学之”，变压力为动力吧！

作者: small菜 时间: 2014-8-29 10:06
实用又好看，哈哈

作者: shxhrzzh 时间: 2014-8-29 10:06
最初工作的两三年里一直在做培训，看到楼主的问题，提有几个问题反思一下：
1、员工不愿意参加
一方面，培训的内容是不是真的是员工需要的。需求调查虽然方式很多，表格很多，但最主要是能反映出真实的意愿，如果真能帮助到员工的，那员工自然会参加的；
另一方面，培训时间的安排，培训方式都可能是员工不愿意参加的原因，要分析一下，针对问题个个击破。
2、内训没讲师，
一方面，那HR的培训人员是干什么的？
专业的技能培训可能不是HR培训的强项，但是其他方面呢，心态，礼仪，团队建设，除专业技能不敢下手外，其他方面自己要能力讲授，再不行，网上有视频吧，或是能买到讲座吧，现学现卖呀，通过培训讲授是一方面，让员工看到讲师的风采也是很重要的，有很多人是听过讲课后对讲师跃跃欲试。
另一方面，内部讲师有没有激励，不是所有人都好为人师的，还是要激励，才能让讲师用心；再有公司有没有对讲师的培训？没当过讲师的不培训他怎能一下子成为讲师，自觉自愿自学成才的毕竟不多。
3、公司有没有学习的文化氛围？制度、激励的配套？
针对以上两个问题点，提出个人观点，仅供参考

作者: 胖小迁 时间: 2014-8-29 10:11
可以试试培训结合拓展，拉到户外，脱离工作环境。
企业培训是必不可少的，已经建立了培训体系，但需结合实际健全体制。
目前培训面临的首要问题是培训结果的评估，以及与业务结合的紧密性，找一家专业的培训机构或许会帮助到你。

作者: 不请自来 时间: 2014-8-29 10:15

billy.liang 发表于 2014-8-29 10:01
[7 L- a; [3 l; J谈不上“教”，大伙讨论讨论，
; H, C4 Y/ g: n- s; Q新培训是目前企业培训或者说人力资源管理转向的大课题之一。
; Y% |! t# _6 D( ?% y0 Z7 Y# H信息化、网络 ...

感谢赐教！

作者: 不请自来 时间: 2014-8-29 10:15

small菜发表于 2014-8-29 10:06
! W! i! u/ H, h1 c- ]! u6 a实用又好看，哈哈

想的美。。。

作者: 不请自来 时间: 2014-8-29 10:16

shxhrzzh 发表于 2014-8-29 10:06
( J& @2 \* _* P( N最初工作的两三年里一直在做培训，看到楼主的问题，提有几个问题反思一下：/ w( i& r" @+ @ \7 e
1、员工不愿意参加& M4 W. q" s U- b9 F
一方面，培 ...

言简意赅，直指问题啊！感谢赐教！

作者: 不请自来 时间: 2014-8-29 10:17

胖小迁发表于 2014-8-29 10:11
% G9 d* U8 _ @2 h' p3 D可以试试培训结合拓展，拉到户外，脱离工作环境。
; M8 @) O I6 O* c. S- e6 O# i# n企业培训是必不可少的，已经建立了培训体系，但需结合实 ...

小公司业务起步阶段，时间和预算都不支持。。。

作者: billy.liang 时间: 2014-8-29 10:21
本帖最后由 billy.liang 于 2014-8-29 10:23 编辑

不请自来发表于 2014-8-29 10:15
6 P1 ]' M. E% |) @感谢赐教！

度娘的这段描述还是挺有实际参考价值的～

“微培训”，以每位员工为核心，构建开放式“微环境”，向周围员工传播“微知识”和“微技能”，通过层层传递和放大，形成培训的“辐射效应”。
在形式上，“微培训”以“小精灵”的模式开展，这种培训规模“小”，即安排参加学习的人数少、多以班组为单位，使员工在工作之余“见缝插针”学习，既提升了培训效果又确保了学习的全覆盖。
培训资源“精”，即力求时间不长、内容集中，注重员工对培训内容的消化。
培训方式“灵”，综合运用晚间培训、周末培训、实践培训、专家授课、网上课堂等手段，有效解决“工学矛盾”。
同时，积极构建以员工为核心的“微环境”，全面推行“岗位带头人”和“员工大讲堂”，通过员工群体之间的“传帮带”，使员工既是“发光源”又是“受光点”，形成纵横交错的全员“辐射链”，实现员工知识体系的交叉式多层覆盖，在更短的周期内为员工补强更多的理论和技能“短板”。
9 z9 T9 b* C8 Y3 ~5 g

作者: fuzingzing 时间: 2014-8-29 10:21
楼主这个题，就像结婚选对象一样，你是选好看的呢？还是选适合自己的？

作者: 不请自来 时间: 2014-8-29 10:26

fuzingzing 发表于 2014-8-29 10:21
# ^) A1 ~* g& F: D4 O# c( j: x' F楼主这个题，就像结婚选对象一样，你是选好看的呢？还是选适合自己的？

确实有点这种意思，不过现实中大多数公司好像更倾向于好看，至于实用，深究的不多吧！我是不是有点儿理想化呢？

作者: fuzingzing 时间: 2014-8-29 10:30

不请自来发表于 2014-8-29 10:26 A6 n. Y( `5 e& K1 O" h
确实有点这种意思，不过现实中大多数公司好像更倾向于好看，至于实用，深究的不多吧！我是不是有点儿理想 ...

还有第三种选择，既好看又实用，呵呵！不过做到这点很难。

作者: 不请自来 时间: 2014-8-29 10:32

fuzingzing 发表于 2014-8-29 10:30
% Q$ P3 Z& |) m/ R+ Q3 b5 b. Z, M还有第三种选择，既好看又实用，呵呵！不过做到这点很难。

所以说是理想状态下的啦！

作者: 女人与书 时间: 2014-8-29 10:35
本帖最后由女人与书于 2014-8-29 16:29 编辑

看到有同行提到的“微培训”的概念，其实之前在客户公司也有实施过；
当然，培训的“互联网思维”中的引爆点我们也在提炼，培训的“教练引导”我们也在用。
怎么说呢，信息互通的爆炸时代，其实慢慢会涌现很多新的思考点和新的理念，但是说到底还是为了一个“好”，一个“有效”，一个“实用”，最终还是要根据自己的企业实际情况去权衡考虑。

回归到lz问题：先建体系还是打基础？要好看还是实用？
呵呵，非得做选择题，那就看你的目的了？你是想要造个漂亮的势？还是想做点事？
当然这些都是无法去割离开的，好看的中看不中用，实用的中用无兴趣，想要几吸引大家又起到作用当然是结合来走的。
那么，基于此，正面回答问题：
—— 先建体系还是先打基础？
—— 同步进行，做框架和规划的同时，辅助落地的措施、动作、制度也要相应配合和到位；

—— 要好看还是实用？
—— 要的是实用+好看。中用也中看，中看也中用。提起大家的兴趣，找准实际的需求，调动大家的积极性，又给了大家投入其中物超所值的干货，这才是培训要做的。

另外，看到了你上图的体系。基于部门、课程类型、后续学习通道的建立的框架。
其实谁实话这个体系谈不上全面，已经是简缩的框架了，而且问题很多。
比如稍微做详细、做全面，就可以考虑：
不仅根据如今公司状况设置课程，应该和大boss沟通未来规划，相应的综合培养课程也要有；
不仅结合部门，应该还有岗位；
不仅结合岗位，应该还有“胜任力模型框架”；
不仅做后续学习通道，应该结合岗位通道和积分学分来更好的推行；
…………
这个如同思维导图和树杈图一样，越想全面就越细。
另外，lz若要借鉴你朋友这个体系的话，注意一下:
1.你们公司自上到下对于培训的支持程度和你们的预算（假如你的体系要结合内外的话）；
2.不知道，你有没有发现你朋友这个体系的课程都是专业技术、营销、产品三个方面来分职级进行课程设置的。他肯定是结合他的企业特点，你要根据你们的实际情况设置课程，除了这些方面其他面的课程是否也要涉及；
3.体系框架搭配的推行行动和支持；
4.培训的方式和形式要根据受众做调整；
5.员工培训需求的准确性；
6.内训讲师的激励和其他手段（比如岗位晋升通道上有一项可以是管理层必须有授课能力作为软指标）；
7.营造的整体学习氛围和气氛；
8.要精细化，并且体系和实际情况随时作调整；
9.培训的评估和跟进；
10.培训如何落地。

我一直做的培训，内外训都做，所以希望和大家多交流，探讨。
好了，先说这么多，最近课程排的紧，有点忙，有机会补充。

作者: yaoming3 时间: 2014-8-29 11:13
先撇开什么需求调查，做针对预算和基础配备做几套方案。体系的事情还不急，关键是方案，你要承给总经理批阅，成本利弊要分析清楚。
深圳某公司的体系就乎看吧，也不怎么好看，山寨缩减版的体系。
一般都是先有方案，再有体系，最后是具体用什么方法实现。

作者: 不请自来 时间: 2014-8-29 11:16

yaoming3 发表于 2014-8-29 11:13
9 d- u. Q5 n8 i) `4 ~' w% h先撇开什么需求调查，做针对预算和基础配备做几套方案。体系的事情还不急，关键是方案，你要承给总经理批阅 ...

言之有理，一看就是同道中人啊！

作者: spcchenyue 时间: 2014-8-29 11:36
我会偏向实用，培训很多的东西都会随着时间的推移，时代的进步，公司的发展等发生变化，那么培训课程针对性也会发生变化，实用是必然。更何况，没有经过实际检验凭空建立的体系，估计也很难适应公司的发展需要。所以先打好基础，把实用做好，然后再慢慢的根据公司的情况建立相应的培训体系，但是这个培训体系也不是一成不变的，也根据实际的需要会发生变化和调整。

作者: sljpn 时间: 2014-8-29 12:44
培训不是万能的，选好人就是对培训的最大支持。根正苗红的人才在入职的系列培训中可以从培训成本以及培训效果上彰显很大空间。

作者: hxf731 时间: 2014-8-29 12:58
先建体系还是打基础？要好看还是要实用？

1、体系、基础、实用性我觉得这三者并不矛盾，甚至可以说是相辅相成、缺一不可；
有了体系，才能进行基础建设、才可建立更有针对性的选择实用性的课程；
有了实用性的课程，才能的建立良好的培训基础，以及让体系更加稳固并得以实现。

2、是否有考虑到培训的流程与计划：培训需求调查、确认培训需求、做好培训的计划、培训的组织与实施、培训评估等，尤其是培训结果的应用：激励与处罚方案－－－从而提高员工参与度与积极性

3、再往细里说：
1）、内部讲师没有：部门经理、主管、专业人士（工程师），都可以做为内部的讲师，HR可以在年终制作当年度培训计划时，就要求各部门本年必须提供多少场次、多少不同类别的培训，并以此来考核部门业绩与经理、主管的业绩（可以分季度、半年度、年度来进行考评，依公司的具体情况而定）
2）、没有参加人培训：做好培训调查，选择员工所需要的培训和公司发展所需要的培训，实现共盈；而且一定要注视培训后的激励与处罚措施，例：参加培训的课时可以做为绩效依据之一等；
3)、再次强调：为了使培训给员工和企业共盈的效果，一定要做好培训的需求调查、培训的各层次评估、培训结果的应用，以防止培训流于形式

以上为个人的想法，供参考

作者: 苏秦背剑 时间: 2014-8-29 13:58
按照最靠谱的说法，培训应该是上接战略，下接绩效的，如果不是为了战略而进行的培训，那就是自说自话，为了培训而培训。很多培训往往是被当成劳民伤财所批评的，看起来声势浩大，实际上收效甚微，员工怨声载道，但是人力资源部对于这种大规模的培训在年底述职的时候可以大书特书，当作业绩和重要举措表功。其实，把员工当客户，给你的客户提供想要的产品和服务是会受到欢迎的，反之则没有效果，出力不讨好。

作者: 不请自来 时间: 2014-8-29 14:31

苏秦背剑发表于 2014-8-29 13:58
E* ~ J! X' ?( c( q' G按照最靠谱的说法，培训应该是上接战略，下接绩效的，如果不是为了战略而进行的培训，那就是自说自话，为了 ...

用友大学田校长书的标题就是这个，道理是这么说的，不过能够和战略挂钩的培训做起了肯定也不容易，谢谢分享！

作者: hacjerry 时间: 2014-8-29 14:50
终身学习：活到老，学到老

企业里要能从上而下，那就容易多了，就怕企业主认为培训要立竿见影，马上见效，那HR可就难了

作者: 学习与充电 时间: 2014-8-29 15:23
说实在的，培训也一直是我的难题。给点我的建议吧。一、培训形式不要拘泥于课堂式，哪怕是课堂那种互动也好，尤其是还没有养成培训意识之前，要充分利用会议、qq群等形式发布一些与工作不足有关或提升工作技能的培训内容。注意越简单越通俗最好。二、培训内容不要以意识形态为主，要全部以实际工作内容为主；三、不断总结或发布因学习培训内容后得到提升的积极一面，可以说也是培养典型。四、待公司有培训意识后，内部选拔培训师，培训课题可以自己选择。实施内训师奖励机制，鼓励员工积极参与内训师的队伍建设。

作者: 爱吃牛轧饼 时间: 2014-8-29 15:39
合适的才是最好的，初期的话总要摸石头过河的吧，积累很重要

作者: rainytao 时间: 2014-8-29 17:07
我知道为什么LZ一定要把这两个方面对立起来，弄成一种非此即彼的选择题。为什么不能是双赢呢？体系重要，基础也重要，好看重要，实用也重要，为什么选择了体系，就不能选择基础呢？好看就一定不适用呢？很奇怪。
在我看来，体系是框架，相当于蓝图，好比，这房子要建造成什么样的，当然要先有设计和规划，基础，就是地基。两样是缺一不可的，而且是相辅相成的。为什么不能两手抓，两手都要硬呢？培训不同于教育，不同于学习，成人学习的特点，想必我们都知道，那就是说对培训工作，我们光喊口号什么培训是福利，是晋升的阶梯等是没有用的，培训再实用，但是如果授课师没有授课技巧，照本宣科，淡然无味，当然没有人愿意参加。相信这样的经历我们都或多或少有体验过或耳闻目睹过。那么己所不欲勿施于人，我们要把培训工作做好，首先要有合格的甚至是优秀的培训讲师，甚至是团队，有经过验证可以拿出来见人的培训认证课程。而不是抓一个人就拿过来做培训，那个讲台不是每个人都能站上去并且站好的。同时，对培训师可以有津贴，也可以有淘汰机制，对企业内部也可以加强内部培训师队伍的建立和培养。这个就涉及到很多了。对于员工的参与度，我相信如果培训师的课程比较精彩，培训时间和频率安排合理，绝大多数员工还是很乐意参加的，另外，我们再把员工的转正、调薪、晋升和培训课程参与度甚至是考试成绩挂钩，那相信更加能激励到员工。总之，体系和基础是可以同时，而且必须同时并存的。培训光好看还不行，还必须实用，实用的不够，必须同时好看，这样我们才有可能把培训工作做得差强人意。

作者: 幽忧清 时间: 2014-8-29 17:31
我们公司目前也存在这种问题，内训师不足，很多人不愿意参加培训；没人讲，也没人听，前段时间做了调查发现所讲内容和所期待的有差距、内训师不专业，讲课不吸引人、工作时间之外参加培训很多人都不想参加。后来专门对公司现有的内训师进行了培训，然后大家发现之前所将的内容都称不上培训...

作者: 幽忧清 时间: 2014-8-29 17:33
我认为培训体系应是在培训工作中不断完善和修正的。体系是重要，但重要的是如何不打折扣的执行，落地。

作者: 呵呵一笑百媚生 时间: 2014-8-29 22:40
我觉得培训不能太着急，首先要培养培训文化，分享文化。文化引导很重要！只要用心做培训，做有利于员工成长的培训，假以时日员工会接受的。其次，培训体系的建立完善是公司的无形财产，建立起来需要过程，不能因开始的一时困难而退缩。最后，培训要搞定高层和基层，中间的一小部分人群适当把握。祝：培训做的越来越好！不过这个培训体系真的挺高大上的，学习了，加油！

作者: hdfangfang 时间: 2014-8-30 14:08

hacjerry 发表于 2014-8-29 14:50 7 W7 u; U; T/ g4 [3 ~- s0 x* ]2 V
终身学习：活到老，学到老
% q: t1 t7 e" Y$ ~/ H; k: C7 q$ r
企业里要能从上而下，那就容易多了，就怕企业主认为培训要立竿见影，马上见效， ...

同感同感啊，我在公司里面负责培训也有三年了，开始只是做，后来就考虑到培训的效果问题，说实话培训的效果是培训领域的骨灰级的问题，现在的领导也是一直强调效果，而我们人资部能够做的通常是一些通用项目的培训，这个通用项目的培训也是最难看到效果的，试想，我们九年义务教育和三年高中，那些年的悬梁刺骨，那些年的考试，学到的道理和知识在工作中也未必立刻就能出现效果。要求一两堂课程就能够做到立竿见影真的比较困难。
昨天被领导叫过去了，说我们的培训相当于没做，敷衍了事，走过场，真心的伤心啊，沟通不够。在公司里面我做班长培训比较多，感受特别深刻，如果公司的上层不支持，通过下级的培训往往很难带来多大的变化，关键就是从上到下

作者: hdfangfang 时间: 2014-8-30 14:11

学习与充电发表于 2014-8-29 15:23
5 L; x# y8 Y! q E2 w5 G3 o1 I说实在的，培训也一直是我的难题。给点我的建议吧。一、培训形式不要拘泥于课堂式，哪怕是课堂那种互动也好 ...

同感啊，培训看似轻松，实则困难重重，培训效果的落地是非常难搞的一个事情。

作者: hdfangfang 时间: 2014-8-30 14:14

rainytao 发表于 2014-8-29 17:07 . {& p6 N# |7 m. S# Z4 |. v* }
我知道为什么LZ一定要把这两个方面对立起来，弄成一种非此即彼的选择题。为什么不能是双赢呢？体系重要，基 ...

思路很好，学习了，不过培训的效果落地一直比较难搞啊

作者: xiao1037 时间: 2014-8-30 14:27
随着招聘专员和员工关系专员的入职，

作者: 不请自来 时间: 2014-8-30 17:02

xiao1037 发表于 2014-8-30 14:27 7 K- `4 i, S( l! |
随着招聘专员和员工关系专员的入职，

你想表达啥意思？

作者: tonycheungchn 时间: 2014-8-30 18:05
1、培训体系模型是个结果的展示，执行的过程中要从头开始，而不是从结果往前推。
2、对于没有多少培训基础和习惯的公司，先从单个的培训项目开始，不要先建培训体系，因为培训体系的建立，周期长，见效慢，很难持续的获得支持。
3、培训项目的选择，先梳理公司目标和业务需求，从公司的痛点开始，选择能改善公司痛点的培训需求作为第一个项目。当然，项目的选择还要考虑执行的难度，比如讲师资源、业务部门（领导和员工）的意愿。

作者: sjzxueyuxian 时间: 2014-8-30 23:37
这个很实用

作者: hrd334455 时间: 2014-9-1 09:16
培训体系建设是培训管理工作的最大愿景，企业中培训所处阶段不同、必然也会面临不同的挑战。
为什么说培训体系是愿景，有两个方面，一方面是让培训管理者知道了工作努力的方向，另一方面是在工作做好了以后要固化、优化工作成果，使体系框架更加丰满、圆润。
要把培训运营好，关键是“人、财、物、规、项目”，核心是“项目”，把一个一个项目依次落好地，体系就搭建起来了。
楼主的图是战略，核心是战略分解与行动落实。

作者: mameng 时间: 2014-9-1 10:42

yaoming3 发表于 2014-8-29 11:13
) L, @7 I6 Y$ o5 o$ \$ k先撇开什么需求调查，做针对预算和基础配备做几套方案。体系的事情还不急，关键是方案，你要承给总经理批阅 ...

"先有方案，再有体系，最后是具体用什么方法实现"非常認可
本人是半路出家的HR，很多是基於理論總想著先有體系，再有方案。結果遇到很多的阻力

作者: rainytao 时间: 2014-9-1 10:50

hdfangfang 发表于 2014-8-30 14:14
" D8 \7 i& s1 W4 w# E9 M# `, O# Y, Z思路很好，学习了，不过培训的效果落地一直比较难搞啊

确实，首先我们作为培训工作人员，我们就不能抱有幻想，认为培训能解决一切问题。那样我们自身对培训的认知都是偏差的，培训能吸收30%，已经是很不错的成绩。但是培训工作人员，我们一定要知道，培训了不一定有效果，但是不培训一定更差，所以，这也是我们为什么必须培训，必须重视培训的主要原因。培训效果和很多因素有关，所以，我们要有耐心，要hold得住。

作者: 路维 时间: 2014-9-1 11:44
关于培训确实是一个头疼的模块，对于企业而言所有的投入都希望很快见到成效，而培训是一个见效慢甚至有时候投入很大却没有见到成效。
这一方面个落地的问题。我觉得培训很难落地实际上与培训的内容与实际结合向相关行是不是很强，另一方面师培训的对象。比如，班组长管理的培训，真的只需要班组长进行培训吗？实际上班组长的培训内容更多的是需要领导层面的支持的，如果领导层面不理解就很难获得更多的支持。
另一方面，培训师队伍的建立。如果有条件的话可以多参加一些外派培训，在学知识的同时可以和其他行业同行进行交流。培训最主要的还是要内训，这就要组建内训师队伍。我觉得内训师可以不仅仅是我们的领导干部，还可以是我们员工自己，这样更加有主动性。
在一方面，要培训与晋升、年终等挂钩，不然很少会有人主动去学习的。

作者: 风似萧 时间: 2014-9-1 11:52
必须有实用性，要不推不下去，体系没必要这么早去搭建，需要哪块培训做哪块，时间久了体系自然就有了，之前做培训工作，一年建立了新员工培训体系，第二年借助外力培养了内训师团队和初步建立每月外训课程体系，下一年度就开始强化岗位技能培训和培训效果评估，让老板看到钱不是白投入的。

作者: 老金看法 时间: 2014-9-1 12:08
培训，学习发展作为HR业务模块而言一直是听听感动，想想激动，事后无行动。

其实培训模块一直被割裂开，HR的6大模块事实上不是独立的模块，而是前后连贯的工作流程体系。培训是重要的业务支持模块而不是独立作业模块。HR的管理模型，其实跟企业运营一个原理：招聘类似采购和供应链管理，薪酬类似财务核算与融资，培训类似生产加工过程，绩效考核类似质量监督和企管，员工关系类似法务和行政服务，人力资源规划类似战略部署与调度。所以培训的过程就是如何整合所有资源进行针对性服务的过程。

我希望HR们不要抱着所谓管理角度不放，换个角度从运营经营的角度去看，从直线经理、最高层领导（你的客户）角度去看问题。

第一，客户的需求不会是很符合你现在的水平条件，因为各个部门各个岗位都是有个性化的需求，HR要做的是整合协调，找出共性的需求，集中采购课程予以解决。

第二，让各部门内部培训抓起来，HR要做的是出台激励政策，比如讲师制度，讲师费用，奖励。掌管培训预算，并且及时进行调整。这个预算调整的过程其实就是培训计划的谈判讨论和协调过程。

第三，HR抓大放小，比如对职业资格、执业证书的管理，因为有些是法律强制性要求，有些是提高的需求，然后出台奖励政策，鼓励员工自我学习提高。

那么HR的制度建设就是提出奖励的方案，这个其实跟老板可以这样说：老板啊，我们如果接大项目等合同，对方都是有要求的，政府审批那里也是需要员工资质的，您看我这样想，与其我们为了竞标或为了审批，需要付中介费搞资格证书，还不如把这些钱做奖金让员工去学嘛。此外，我们也可以从能够坚持在岗学习的员工中发掘骨干进行培养。我们HR部门正在努力做呢。

第四、培训的效果考核其实很多跟教育系统模型相似，采取考卷啊，或者实操演练方式进行。这种考核对于新员工或岗位培训、工艺改造或新业务启动可以适用。但是不能千篇一律，某种角度技能性质的培训，大家可以看驾照的考试模式，书面和路考等方法也是很实际的，可以参考。

但是我想强调，并且在我公司已经开始推行的是绩效考核与培训挂钩的模型。简单说，各部门的绩效均会有一个考评，这个考评结果有奖有惩，但是我不会轻易就惩，而是要求加强培训。比如下属某环保公司，他们发生一起质量事故，导致本月被扣分，但是我要求他们立即培训员工，按照规程操作，然后HR部门介入组织月底进行评估，如果培训合格了，这个分数可以挂起来，等他们下阶段业绩获得优良评分后予以消除（毕竟牵涉到奖金），所以我是用绩效考核来加强培训，同时给HR部门撑腰，让他们在推行制度时候有足够的底气。但是HR部门不能达到我的要求，那么就整顿HR部门！包括总监在内，自己考虑能否承受责任。

抛砖引玉，谢谢

作者: shanexu 时间: 2014-9-1 13:53
也参与讨论一下：
无论企业规模大小，企业做培训，老板的期望是什么呢？只有紧紧围绕着这个目标去设计培训，培训才有意义。我试着总结一下：
1、绩效提高或错误降低。
   管理岗位、操作岗位，找出真正体现出绩效提高或降低错误的关键点。
   比如说，对于管理岗位，我认为老板的期望就是一人多能，每件事情都能找到人负责，每个员工都能负责很多事情。那么，研究一下如何设计培训思路和教材，如何考评，如何与员工的职业生涯通道联系起来，为晋升、加薪设计出路。
对于操作岗位，就是降低错误率。零容忍的态度，正确的操作永远不出错，这就是理想状态。那么，也从这个思路设计，技能大赛树立榜样，日常评估建立绩效，再与薪酬、升职挂勾。

2、员工对培训的满意度。
   再好的培训项目，也得员工愿意参加才行。
   怎样调动参加培训的积极性呢？
   一是形式多种多样；二是气氛热烈高涨；三是参加培训对切身利益有帮助。
   前二者需要HR的人多动脑筋。我以前的做法是，培训日期尽可能与节日、假期同步，花少量的钱布置一下培训场地，便宜的茶点（千万不能准备带壳、动静大的零食）什么的，以吸引同事参加；第三件事情，我为同事建立培训档案，定期反馈培训报告给他们，告诉他们都接受过哪些培训了，掌握了哪些技能了，与刚刚入职相比，个人的成长曲线是怎样的。这样的报告让同事们有新鲜和成就感，也会明白我们培训人员的辛苦和努力。另外，培训报告也成为日后可能升职、加薪的依据嘛。

   绩效有改善，培训满意度有提高，相信培训工作会受到老板的认可。至于好看还是实用，那都是我辈追求的目标嘛！

作者: 威酷 时间: 2014-9-1 15:59
体系先规划、先搭个框架。公司目标重点是什么，员工缺什么，急用先学、兼顾体系。

作者: litao051118 时间: 2014-9-1 16:05
要解决培训的问题，就要把培训的驱动力搞清楚。
1、企业为什么要劳民伤财的搞培训？一般来说，培训可以提升员工的工作能力，工作能力会转化为组织核心能力，组织核心能力会帮助企业实现战略，创造业绩。
2、员工为什么愿意参加培训？一般来说，员工可以提升自己的能力，工作效率可以提高，从而薪酬可以增加，再而可以为职位晋升做铺垫。

也就是说，只要你的培训能满足以上两方的需求，肯定会是受欢迎的。具体要做什么？
1、站在企业视角，搞清楚需求。企业战略实现需要员工具备什么能力，人力资本现状又是怎样的，中间的差距在哪里？这个差距可以从哪些方面进行提升。哪些差距是短期内就必须解决的？哪些是长期需要战略关注的。找准培训需求，你就可以为企业解决问题，企业肯定双手赞成。
2、站在管理者视角，统一认知。企业是什么？企业是一个盈利性机构。企业是谁的？当时是老板或者股东的。所以，就算你站在企业视角搞清楚需求，也不代表各层管理者会支持你。因为他们不清楚给他们带来了什么好处。这涉及到认知的问题，你必须要做足功课，分析这些培训对他们个人或他们的小团队有什么好处，能解决他的什么问题。说白了，不仅对企业有利，还要对他们小团队甚至他个人有利，毕竟他的人参加培训会耗费平时正常开展业务的时间。
3、站在员工视角，明确好处。（1）能带来直接好处，比如：以前工作效率低，你开展一个工具培训，帮助他们提高工作效率，以前天天加班，培训后基本上可以准点下班，员工肯定愿意参加。（2）能带来间接的好处。培训后，能力提升，业绩提升，升职加薪。当然，这个要求有点高，有点超出了培训的范畴。这样说吧，如果公司能力强的人都有发挥的舞台，为公司创造了业绩都能有好果子吃，大家肯定会将培训视为天赐良机，视为稀缺资源，争先恐后。反之，能力强不强，业绩好不好在公司都一样，大锅饭，轮流坐庄现象随处可见，那谁会有心思去培训呢。

以上三点做好以后，你就相当于给大家花了一个培训的大饼。剩下的，就是通过内训师或者外部讲师去实现你画的饼。

至于你说的要好看还是要实用。就看你做培训的目的是什么了。如果想短期做“政绩”，所在企业也喜欢这一套，先做体系也是可以的。如果想短期出效果，肯定就是以实用为导向了。不过，无论先选谁，最后两者一定都得兼顾。

作者: inawang10 时间: 2014-9-1 16:28
有点笼统。。

作者: 爱微笑天使 时间: 2014-9-1 17:23
实用为主

作者: 不请自来 时间: 2014-9-1 21:03

爱微笑天使发表于 2014-9-1 17:23 0 x8 d' \2 ^5 c$ q+ h
实用为主

双赢的局面还是很难做到的啊！

作者: 不请自来 时间: 2014-9-1 21:04

inawang10 发表于 2014-9-1 16:28 & n3 g3 S' s+ j' l* j L
有点笼统。。

这个。。。只是矛盾比较突出吧！哪里笼统了。。。

作者: 不请自来 时间: 2014-9-1 21:05

路维发表于 2014-9-1 11:44 ( o: B3 P1 R5 a8 ~
关于培训确实是一个头疼的模块，对于企业而言所有的投入都希望很快见到成效，而培训是一个见效慢甚至有时候 ...

最后一句话说的很好，一定要与绩效和奖惩挂钩，这样子大家才能认真对待培训的。

作者: 不请自来 时间: 2014-9-1 21:06

风似萧发表于 2014-9-1 11:52
# j; @5 e5 ?3 }, a, r5 o9 K5 Y必须有实用性，要不推不下去，体系没必要这么早去搭建，需要哪块培训做哪块，时间久了体系自然就有了，之前 ...

很好，实用为王啊！

作者: 不请自来 时间: 2014-9-1 21:07

litao051118 发表于 2014-9-1 16:05
% x/ B) J7 S7 E& {+ f0 e" U! ~要解决培训的问题，就要把培训的驱动力搞清楚。$ Q1 p# ]7 W% ~6 ]
1、企业为什么要劳民伤财的搞培训？一般来说，培训可以提升 ...

阐述的很详细啊！看来也是同道中人，感同身受啊！

作者: 不请自来 时间: 2014-9-1 21:09

hrd334455 发表于 2014-9-1 09:16
; P% H, O/ S- X7 P培训体系建设是培训管理工作的最大愿景，企业中培训所处阶段不同、必然也会面临不同的挑战。
# D% {+ U4 @2 l4 }1 P( }为什么说培训 ...

对，分析的很好哈！培训是个整体的项目，所以整个项目的运转其实离不开各方面的支持。

作者: 不请自来 时间: 2014-9-1 21:12

rainytao 发表于 2014-8-29 17:07
6 j/ ?) ?* G9 C! V! z9 H我知道为什么LZ一定要把这两个方面对立起来，弄成一种非此即彼的选择题。为什么不能是双赢呢？体系重要，基 ...

我们是小公司，业务为主，体系搭好了也没人讲，没人听，所以只能实用。再者，一下子太专业，员工接受不了，反而适得其反了。

作者: caixu1116 时间: 2014-9-2 08:29
没有需求的培训体系是否就如空中楼阁呢，我想那是不能住人的吧

作者: 不请自来 时间: 2014-9-2 10:09

caixu1116 发表于 2014-9-2 08:29 , ~3 [! Z& E! F
没有需求的培训体系是否就如空中楼阁呢，我想那是不能住人的吧

说的好！的确如此，很多公司都要招聘培训负责人，并且要求这个人能搭体系能讲课，可是企业是否有支持体系落地的条件呢？往往就是因为没有条件落实体系，所以才一直换培训负责人，可是如果企业没有条件支持体系落实，我想谁去了也解决不了问题。

作者: hdfangfang 时间: 2014-9-2 11:36

rainytao 发表于 2014-9-1 10:50
/ W6 f) F# J/ F9 l确实，首先我们作为培训工作人员，我们就不能抱有幻想，认为培训能解决一切问题。那样我们自身对培训的认 ...

恩恩，确实是，不知道你们企业都搞那些培训啊，培训效果都怎么落实的啊

作者: mameng 时间: 2014-9-2 13:00

老金看法发表于 2014-9-1 12:08 & A. q+ p+ u: j
培训，学习发展作为HR业务模块而言一直是听听感动，想想激动，事后无行动。! u9 n+ u8 O) c$ F4 y- T5 @' T: g

其实培训模块一直被割裂开，HR ...

本人是半路出家的HR，之前是經理助理，期間也負責品質體系監督。個人淺見：
HR從業人員
1、需要正確認識到HR在企業中所處的位置
2、平常與其它部門多一些互動
3、對HR事件有相應敏銳度
不足之處，還請多多指教

作者: mameng 时间: 2014-9-2 13:04

老金看法发表于 2014-9-1 12:08 8 u5 \9 f8 A1 f7 y) D
培训，学习发展作为HR业务模块而言一直是听听感动，想想激动，事后无行动。, w3 q( o, ?1 ?! a( B
3 K' { V; d- ?& v" g2 f! ~
其实培训模块一直被割裂开，HR ...

謝謝您的分享學習了

作者: abdandan 时间: 2014-9-3 15:55
我觉得实用更重要，毕竟是给自己的员工做培训，不是去外面演讲

作者: 不请自来 时间: 2014-9-3 15:56

abdandan 发表于 2014-9-3 15:55 6 a7 r5 C! j: A; b$ N
我觉得实用更重要，毕竟是给自己的员工做培训，不是去外面演讲

说的很实在啊！哈哈

作者: abdandan 时间: 2014-9-3 15:57

不请自来发表于 2014-9-3 15:56
H1 Q- |) p* h! D说的很实在啊！哈哈

当然了，企业想要做好就要实实在在的

作者: 活死人 时间: 2014-9-4 13:40
这两事本来并不矛盾。体系框架是未来发展的愿景，也是工作的基石；实际工作是在框架体系下，针对企业当前问题，有选择、有重点的开展。落实到作者列的这个图，只能用假大空来形容，看着色彩斑斓，但充其量只是个培训分类，毫无技术含量和操作性可言。也就难怪作者会问“好看还是实用”，因为你学的样本根本就是个花瓶！倒不如看看前几天“京东培训”的那篇文章，里面的一些小技巧、小tips很适合规模不大、刚起步的小企业。

作者: 小林555 时间: 2014-9-4 16:23
培训其实是让员工被动学习的方式，针对性不强，员工参与者意愿与学习效果不好。需要做的是营造主动学习氛围，明确各岗位胜任力素质，帮助员工分析自身情况，两者对比，让员工知道自己在哪些方面需要学习提高，让员工自主去学习。同时设立激励机制，如果员工得到了提升，进行相应的激励。同时，在技术方法上，可以与时俱进，利用E-learning或制作微课程，进行移动式学习，员工有针对性选择课程进行个性化学习，而不是大伙一锅端。

作者: 果果1234 时间: 2014-9-4 16:37
我现在面对的是同样的情况，我也不知道怎么改善了，期待高手！

作者: 每天学多点 时间: 2014-9-5 11:16
中基层用在线培训，高层那就外请讲师了。

作者: JACK-CHO 时间: 2014-9-10 16:56
只做培训能够解决的培训

作者: 不请自来 时间: 2014-9-10 17:52

JACK-CHO 发表于 2014-9-10 16:56 1 Q9 o7 W5 W4 w* j
只做培训能够解决的培训

哈哈，好简洁啊！不过培训的最终目的就是实用。

作者: 文化生产力 时间: 2014-9-12 08:23
这个命题本身就有问题。

作者: 不请自来 时间: 2014-9-12 09:07

文化生产力发表于 2014-9-12 08:23 4 C6 B# o% X) `" B: A$ g X+ q V2 ?
这个命题本身就有问题。

没有问题才是问题。

作者: 舒源 时间: 2014-9-12 11:25
针对你的问题，我想说的是：
1、培训的形式和内容同样重要，“形式”是好不好看的问题，“内容”是实不实用的问题。培训的形式太多了，除了传统的培训形式，放开思路，打开思维，想想目前很多电视节目，是如何吸引观众的......
2、搞清楚什么是体系，培训体系就是所有的与培训工作相关的事项（培训需求调查、需求分析、建立培训计划、培训执行、培训评估）等一系列工作组合而成的有机整体，并把每个环节制度化。用制度约束，执行落地。<具体工作就是，在每个环节加上“如何”两个字。即：如何做需求调查？如何制定计划？如何执行？如何评估？......>
3、关于员工不愿参加培训的问题：这个问题就要返回到第一个问题，培训的形式和培训的内容，形式好不好？内容实不实用？记住授课的内容决定授课的形式。再者，有些课程并不是根据员工愿不愿意参加而设定的，是根据岗位工作要求设定的，一切以“工作”为出发点，也许这个课程员工不愿参加，但是还是要学习。因为岗位需要。就像上学的时候，有的学生不愿意学习英语，但还是要学习，因为高考要考（制度体制建设约束......）。
4、把学习完成率（学习与成长指标），作为晋升晋级的否决指标或者与奖金等挂钩。这是激励政策。
5、关于没有讲师讲课的事，第一：有没有培养，第二：完善内部讲师制度，建立内部讲师课酬制。
6、把各项基础工作做扎实，体系就会建立。逐渐地完善......
我们公司目前就是这么操作的。希望对你有帮助。

作者: jmuas 时间: 2014-9-14 21:52
我看完了楼上74层楼的答案，我也来说说我的看法。
1.看企业阶段，根据楼主的描述，才招聘到招聘专员等岗位，要开始着手培训体系建设，可见是新企业，这个阶段，就应该以销售或者服务等能马上抓起效益的课程为主。楼主一直在思考先建体系还是先打基础，其实不用想太久，你直接去做，就知道了，体系是建立不起来的，你建立的不是体系，是理论体系，最后会被改得面目全非，那才是你需要的体系。
2.看企业文化。企业文化里的学习基因，如果没有这种基因，建议先从课程开始，从一两门最有把握的课程开始，能让员工迅速看到成效的课程开始。
3.看预算，这个不聊太多，因为这个不达标，体系就是危楼。
4.看资源。体系里需要很多资源，师资，财务，器材，教材，这些都没有，体系就是一张纸。
5.一定要想清楚为什么培训，你培训的依据什么，没想清楚这个，你是建立不起体系的。
6.不要割裂人资各模块来看待体系。就像你需要通过薪酬福利等奖励，来促进员工的培训，也需要通过绩效来评估培训。
可以继续就细节进行沟通。

作者: comzhi 时间: 2014-9-18 16:10
先实用，要是好看和实用能兼顾就相当不错了

作者: 不请自来 时间: 2014-11-11 15:32

comzhi 发表于 2014-9-18 16:10 8 O& D, r; V0 J
先实用，要是好看和实用能兼顾就相当不错了

现在培训实用都算是一种奢侈了吧！哈哈

作者: jolie17 时间: 2014-11-27 10:42
说到底，培训的最终受益人是员工，其次是企业，员工受益后会更好的投身企业，信赖企业，才能创出多靠近期望值的价值，要说超出期望值我看还是不大现实，我的观点是先有体系框架，再讲究实用有效，再不断完善体系

作者: zxqg2014 时间: 2014-11-27 17:14
说的对，企业培训要实用，看效果

作者: 河 时间: 2014-12-2 19:01
学习中，受用

作者: janple 时间: 2014-12-5 08:41
总结四点提升授课效果：
1、学员知道授课内容，带着问题和目的来学；
2、讲师对课程内容熟悉，有独到的见解，分析到位；
3、授课教学模式能引发学员思考，充分互动；
4、课程内容是学员所需要的，能够为学员解决工作中的困惑。

作者: 清清小雅 时间: 2014-12-11 14:18

风似萧发表于 2014-9-1 11:52
5 u' b. k" }* q3 D: D必须有实用性，要不推不下去，体系没必要这么早去搭建，需要哪块培训做哪块，时间久了体系自然就有了，之前 ...

你说的很好，能否分享下新员工体系是怎么做的呢？

作者: 清清小雅 时间: 2014-12-11 14:22

litao051118 发表于 2014-9-1 16:05
+ J8 @! f) X8 S! h# d' |. V) Z, s要解决培训的问题，就要把培训的驱动力搞清楚。" E" o, j* u- T$ l. ^9 e4 g
1、企业为什么要劳民伤财的搞培训？一般来说，培训可以提升 ...

赞一个，总是说培训与公司战略相关联，如果连人事经理都说可能老板也不知道今年的战略是啥，这培训需求可得怎么做

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