请高手指点：怎么做4000人以上的金融企业的人才后续培养？

老金看法

团队建设，其实包括了团队的组建和训练，磨合以及业绩评估等。事实上，在这里HR需要的做的事情很多，我个人对楼主案例感同身受。

1 q6 z" `0 e- ~* J- l% s: \我所在的上市公司也是历史比较长了，因此老员工很多，而前几年房地产形势不太理想，项目拿地不多，所以新增加人员也不多。可是最近几年公司谋求转型，自然就会增加不少人才进入，尤其是海归海外人才的加入是核心重点。不可避免，存在很多矛盾和冲突。

作为分管HR和投资的VP，我非常坚定一个目标，就是：公司人才制度必须改革。但是我也非常坚定一个事情：改革不是说砸就砸，需要技巧和心胸。
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0 y* ]: u6 \9 }, I( Y( U  h首先，我先统一和CEO的思想，我们反复沟通，确认了几条原则：
, o# I5 H/ |+ K/ T1 Q8 }6 g! @7 t" w1、老员工，尤其是中高层干部们，有一部分已经快到退休年龄，那么坚决让他们退休。
* r+ [- ~, m1 T, x! k5 E6 O7 b2、建立80后干部队伍，那就是每个部门总监、事业部总经理、分公司子公司总经理的副手、助手进行考验培养。
, Y& H9 k$ D  u+ R! ?0 c9 n& L$ Y3、对于老干部们，思想上跟得上公司前进的，那么可以继续聘任。跟不上的，那就挂起来（以后再告诉大家），跟得上的，就带青年干部。

其次，我第一步调整人力资源部的团队。原来有个老资格的HR，据说跟着大老板董事长一起的元老，已经退休返聘1年了，我就抓住机会，说公司业务调整需要精简人员，后台管理部门瘦身。放出风声，说人力资源部和行政部、总裁办合并，没有那么多正职和干部安排，采取大部制改革。

我知道HR总监和这个老的经理是面和心不和，所以我就让HR总监做她思想工作，“如果不行就我来！”这句话，我是告诉给总监听，他明白了我的真实意思！！！所以，先把这个老的HR经理（负责薪酬和考核）劝退休了。当然我也同意私下给了2个月的补偿金。

这样一来，HR部门顺势完成改革，而从下面子公司提拔了几个80后的大学生充实进来。半年后，这些孩子又回到了各自的公司，出任各公司的HR经理助理。为我后续的改革，先有了核心执行力。这是后话。

再次，我放出的大部制改革风声，让下面那些所谓管理后勤部门产生了危机感，有些情绪闹上来，我正好冷眼观察，因为HR部门已经成为我的嫡系，自然必须力挺我帮我调查，那么那些急于跳出来的老干部们，我自然就心里清楚。3个月后，我和CEO签发了组织架构调整。跳出来的老人们，工资待遇不变，有些还被提升（职工监事，但是绝不可能担任监事会主席，那是老板安排的），监事们有监事津贴等于变相加工资，可是他们的实权是被剥夺了。这些只要抓住1～2个关键人就可以，往往是皇亲国戚较多，那么老板的支持就非常重要。至于其他几个，到点就退休，公司还送份礼金。没到退休年龄的，就安排在我负责的投资部、事业部、行政部、总裁办等挂着。与其放到下面部门我不知道情况下去给我折腾，还不如在我眼皮底下好控制。
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阳谋比阴谋更强的是，你明知道这个是陷阱或问题，但是这股势逼着你必须去做。对于这些老员工们，深得老板信任的，那就提上来架空他；一般的，嘴巴碎的，就给个闲职养起来，但是不能碍事，放在眼皮底下，哪怕没事给你捣乱，正好去给你提拔起来的新干部有个练手机会。不经历风雨，还想见彩虹？？
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至于老兵油子，其实他们还是很能做事的，那么就好好哄他们，给他们足够的尊重和待遇。他们还是会安心给你做事的。至于新人和内部80后年轻队伍的培养，主要还是在于给他们机会，此外就是先让他们做几年的助理，再提拔到副经理层级等。而培训这个方面，我主张的就是：针对性培训，缺啥补啥。但是必须跟着业绩考核走。

# U6 T- o( ~2 X! I3 D- g最后谈下我的业绩考核和薪酬制度改革。
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我第一步和CEO以及其他高管统一思想，取消了年薪制，改为月薪制。年薪制变成了应得收入被分割三七开这样，其实并不是人人满意的，而且对于个人所得税负的减免也不大。改革成月薪制，适度上调，皆大欢喜。
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改革必须给大家有实惠，先来些甜头，自然就有积极性。这点其实和老板沟通很重要，老板并不是克扣成性的，毕竟做到那么大。而且上市公司必须有业绩。那么顺势推出的就是奖金计划，业绩考核指标其实一直简单：财务指标才是核心！资产负债率、现金流、利润率、每股收益等，上市公司的报表公开透明，那么我们的业绩考核文化也是如此。大家都看得到，了解。考核才能显得公平公正公开。而指标过细，那么你每天的时间不是用来做事，而是看所谓的指标。比如营销部门，每天必须打多少电话？这种指标毫无意义，说实话给予奖金提成足够打鸡血了，你可以每天不打电话，只要你保证能够完成业绩。适当时候杀一儆百，大家都懂的。
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我采取的就是，下属各业务单位全部采取财务指标考核，达标给予奖金总额，由总经理进行分配，而分配原则必须一条：管理团队30%限额（总额），意思就是你们吃肉必须给下面喝汤。而总部的管理部门则根据下属业务单位的业绩提成进行分配，如果下属业务单位投诉，那么你这个部门总监可是要吃亏的。

事实上，我们通过这些手段，以及青年干部团队的三期组建，足足花了2年时间才慢慢有了成绩。今年我也完成了中层干部的调整，当然我事先就跟他们说好，我们有约定目标。比如行政部的副总监，我就给他几个任务目标，他完成了，我就通过总裁办公会讨论解决了他的升级。但是完不成的，那么就给我慢慢等着。有意见？没关系，外面大把的人才想进来。。。。
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5 Z! l3 H( V" ?% i& t/ [哎，一不留神又罗嗦了，各位见谅老金吧。想挣点积分，实现提前中人网退休，任重而道远吧。。。

shaobao0512

人才梯队建设是个很系统的工程，可惜现在很多企业都是在需要的时候才想起来，而且想起来就想立马要结果，往往事与愿违，没有人才产生，同时也把人才梯队建设这一“事业”给毁了。
/ U: b9 C* E0 V  R本人以为，人才梯队建设需要做好几下几方面的事情，而且是循序渐进，稳步推进，千万不能急功近利，试想，一个孩子成为一个有出息的人，需要耗费多少精力，需要多少系统支持。
1.建立起系统的岗位管理体系。从岗位分析，岗位评价，岗位说明书，胜任力模型，绩效考核系统，做实。
2.人才成长渠道建设。这是至关重要的。只要清晰的可行的渠道成型，成模型，引导每一个员工成长方向明确。
3.每一个岗位，每一级职级，每一序列阶段，都有明确的评价审核标准，如何实现这些标准，就是三个方面：知识、技能、态度。这就需要设计一个数据库。这里面有培训课程，有进修课程，有实操课程，有履历要求。
/ E' o8 s% w, M! W- K4.不同的激励，薪酬保障，职位、职级，等级，资历，都会有明确的界定。薪酬激励是有效保障。薪酬不外汇工资奖金，激励不外乎物质、事业、感情激励。
, H0 q9 l. L' b# M* [% p5.有规范的制度保障，有可行的流程实施。
7 }8 j( f+ S7 C3 j6.有高管的支持，业务部门的配合，人力资源部门的专业。
. E5 g% @( N& A, N1 Y0 B9 z7.也是至关重要的，人才梯队建设需要有一个清晰的规划，这个规划是与公司发展战略相匹配，与人力资源规划相匹配，与个人职涯设计相关联。
OK，你开始看看哪些工作可以做了。
! C# e: o6 M& M7 G& u) f) W3 x交流学习

舒源

简单入手，1、建立岗位胜任课程体系。2、建立“师带徒”制度。培养人是卓有成效的管理者的重要职责。3、建立“干部继任制架构图”，也就是人才梯队建设。4、把干部培养和绩效挂钩。5、做出时间计划，执行落地。

longkaixin

1,需求分析
3 n1 U; P# d0 B2,人才盘点(能力盘点)
7 Q6 M6 e$ M% @6 Y* i/ I% Q3,结合素质模型,开展能力差距分析,差距就是需求,
4,可以做岗位能力矩阵图,人员能力矩阵图, 能力差距一目了然.(培训做的好的保洁就是用这个方法)
5,接下是定课程....按流程做了........(ISO10015)
! j$ s* {, Y" v  E# A1 t% s3 p  觉的有用可找我！

懒猫琪琪

shaobao0512 发表于 2014-9-9 14:28
人才梯队建设是个很系统的工程，可惜现在很多企业都是在需要的时候才想起来，而且想起来就想立马要结果，往 ...

分析那个的很精彩，很有条理性，非常感谢

懒猫琪琪

longkaixin 发表于 2014-9-10 08:55
" v5 X& t. m; f6 p, v) w* H' x1,需求分析
. m9 F# n3 ]' d/ b% p  K) s1 j2,人才盘点(能力盘点)
( q8 [" J9 S) b* d6 M& s, x" g3,结合素质模型,开展能力差距分析,差距就是需求,

( q/ _$ |6 r$ F& z* B哈哈，这里还有下文呢吗？

懒猫琪琪

楼主的公司好大呀

longkaixin

懒猫琪琪 发表于 2014-9-11 11:33
哈哈，这里还有下文呢吗？

有啊,时间有点紧,忙啊

comzhi

好大公司，看看高手们怎么做

heqin

看看大伙儿怎么说吧