本帖最后由 hugo.an 于 2014-10-9 16:36 编辑 " Y, U: q: ?) E/ V6 Z
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培训管理者必修的12堂课（5）——培训项目设计 % _. t- Z. i+ Z
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（十二）培训，难道真的成为难解的“结”了吗？ 8 r$ L5 z& e+ U! H3 Y
3 b1 r' ~/ F% c 做培训的伙伴，经常很苦恼，辛辛苦苦地请讲师，试讲课程，准备会务，可是学员似乎还不领情，请假、早退似乎也屡禁不止。培训，难道真的成为难解的结了吗？
) @; F# K' g' W \" h# m6 V: g0 W 在带团队的时候，我经常和我们的伙伴说，如果把培训当作一个产品，你一定要问自己：你的产品价值在哪里？
1 g- s, b" W. K* c 随便问公司里面的任何一个人，你问他，你有没有学习的需求，100%的人都会说他想要更多的培训。可为什么我们的培训他不买账呢？
+ a9 Y8 H( g! w4 U 在我看来，一个好的培训项目，需要满足四个条件：合适的内容、用心的设计、正确的时间、到位的营销。 6 i$ Y" p2 ~, b
合适的内容，基于对学员需求的了解，以及学员主管的了解。我一直和团队分享一个观点，培训不单是学员的事儿，学员主管也必须参与进来，共同来为业务效果负责。所以，我们在设计培训内容时，要真的扎到业务问题中，这样的内容，学员关心，学员的上级更关心。而且，上级主管的重视，也会带动学员更加重视和珍惜学习的机会。
! E; E) B. R I5 i. b7 q* N 用心的设计，体现的是培训管理者的专业性。考验培训管理者是不是只会找讲师办班的“皮包贩子”，就在于是不是能够在培训项目中加入真正有用的元素。比如说课前是否有机会让讲师和学员建立联系，沟通了解需求。课程中，是否设计激励、竞赛或游戏的因素，让学员乐于参与，主动学习。在学习效果检验上，是否能从传统的考试、作业中跳出来，应用知识解决实际问题。在学员评估上，是否能把人才盘点和人才选用预留结合起来。在培训后，学员间是否已经建立了足够便捷的持续交流渠道。简单说，开班人人都会，专业性体现在让学员学得好，应用得好。
$ v1 a+ J2 T6 X8 _4 `9 T4 f 正确的时间，讲的是开班时间要有针对性。多数公司，都会有业务的高峰和低谷，那培训就要避开业务高峰，避免做“讨人嫌”的角色。另外，培训内容要和业务节奏向匹配。以教育行业为例，我们在培养教学干部时，我们会跟据公司招聘新教师、培训新教师、新教师第一次带课等业务阶段，安排针对性的课程。最好能适当前置，让学员学后马上就有机会应用，这样往往学习的动力是最足的。同时，应用的成果要检验，后续一定要有环节对学员点评，否则，就白白错失了教育辅导干部的最好机会。
8 i) d1 a) I- ` T 最后，是到位的营销。我之前也有若干讲培训包装的文章。请大家注意，这不是形式主义。每个员工的时间都很宝贵，没有人会自动自发地寻找培训课程。所以，培训管理者，必须有产品意识，营造学习的氛围，让参加学习变成一种荣誉、一种被鼓励的行为。这样，我们才能和学员共赢，与公司一同成长。
' \' }8 E4 h& O" w! z（十三）简约不简单——培训项目设计六步法 ! U: H: j: l4 `( m5 |" u4 ~4 h% v
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最近很多做培训的朋友找我诉苦，年初在做培训项目设计的时候，经常被业务部门挑战，自己也觉得很难拿出有理有据的解释。换位思考，如果我们是业务部门，相信我们也会对拿着一种课表就来谈培训计划的伙伴有疑问。
' }% n; r# R r4 c2 s5 B! f4 F& w 培训项目设计是否也有迹可循呢？我们还是用人才培养的基本思路来做了分析。
$ ` ?" c& x" m6 c7 Z 首先，我们要做个初步的“用户画像”，我们的目标学员，他们大概是什么情况。通常来说，我们可以结合他们的学历、专业，职业经历、个性特点等大致做了轮廓性梳理。这是我们的第一步。
: C' [ I P' G V- l3 Q: G3 C 第二步，是分析目标学员的日常工作职责是什么。对很多公司来说，说清楚岗位职责并没有看上去的那么容易。那么，我们可以用一个简易的方式替代，也就是“典型工作场景”。我们可以通过焦点小组、访谈等形式，将这一类员工的主要、重要工作职责做个抽离。这样得出的工作事项，可以作为培训内容设计的基础。 . L9 E1 A# z/ p7 U
第三步，是基于工作职责的能力素质分析。理想状况下，每个岗位都应有自己的能力素质模型（胜任力模型）。但从投入产出比的角度出发，公司往往都只会选取部分核心的岗位做模型。如果目标学员没有模型的依托，我们可以和专家、一线骨干一起，做总结归纳，明确能力的重要发展项目。一般来说，人才的发展会有专业能力、领导力和文化价值观三个维度，每个维度下又可以细分出很多能力子项。过程中，我们要归纳、选重点，做减法。 ! `. ?" a) s0 F: R$ f; T
第四步，回归我们要培养的人员，看看他们的能力与公司、直接上级对他们的期望还有哪些差距。从业这些年，我一直很反对为了形式很完整而作的课程体系设计。培训、培养都是为了发展人才、解决问题，所以一定要实用，真正帮到学员。能力差距分析，要听学员的看法，更要好好采访下学员的直接上级，要以学员直接上级的意见为主。 ' ]5 t+ N' K, J6 X$ ]
第五步，匹配相应的培养内容（课程）和讲师。
3 |* g) D, ?* T. ~/ m% a2 r 第六步，基于混合式培养的理念，设计培养方式，进行项目包装。第五步和第六步，我在其他很多文章中都有讲解，这里就不赘述。 # g1 `: e; V/ I% P1 t; u
基于这样的六步分解，相信可以为我们的项目设计打下很扎实的基础。最后再叮嘱一句，培训项目设计一定是培训管理者与用人部门合作完成的结果，双方的共同努力是项目成功最关键的保障。
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% B# f3 @) u9 I% d# m3 n（十四）如果让中国好声音的导演指导企业培训
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9 \: ?: g: N1 V- G1 i r! n4 Z; L 中国好声音已经进行到第三季了，每一年都吸引了很多人的眼球。成功的电视节目，都有它值得学习的地方。做培训的小伙伴，不妨假想下如果好声音的导演来到企业做培训，他会带来怎样的不同呢？下文是笔者头脑风暴的一些想法，权且作为我们摸索创新的一个起点吧。
; X: W" q; x, Q. V' J 在学员选拔阶段，不是要学员来参加培训，而是学员要抢着来参加培训。培训不再是某类人的专属必修，培训是有学习意愿的员工争取才能赢得的机会。通过海选，学员要能满足最基本的条件要求。同时，每个学员必须证明自己的潜质和积极。 $ v' F/ Z0 C. Z
在讲师选择环节，注意讲师团的背景多元化，既有感性的讲师，又有理性的讲师；既有长于挖掘潜质的讲师，也有善于挑出问题的讲师；讲师间不是彼此独立，而是相互间有一定默契，并能形成有意义并有趣的互动。
' k, {8 D" [( _4 ]# ]4 C 在课程设计方面，不再是所有学员吃大锅饭，而是真正的做到个性化辅导。学员有权选择自己认可的导师，导师也有权挑选自己中意的学员，学员和讲师间是充分的双向选择，讲师也要向学员充分证明自己的能力。没有学员选的讲师，同样要淘汰出局。师生选定后，讲师要为每个学员提供个性化的指导，帮助学员最大化自己的优势。 ) F* |0 }8 S6 f
在学员评价上，要充分发扬“是骡子是马，拉出来溜溜”的精神，设置逐级的实战考核，检验学员的学习效果。为了使考核更有竞争性，要充分发挥淘汰赛的激发力。不单是为了促进学员奋力证明自己，同时也是为了从中帮企业选拔未来的种子选手。除了本组PK（同一业务线），还可引入跨组PK（不同业务线），使学员能全面了解自己在企业人才中所处的位置。过程中，学员的实力展现和学习能力、学员与他人的协作意识，都是讲师考察的要点。 + p6 |+ e5 }; A d! I" [
在项目设计上，要务必做到使每个学员终生难忘，让学员身边的人也能成为帮助学员发展的助力者。这不单是培训包装的问题，更是培训所必需的仪式感的问题。要让每个学员郑重分享自己的职业理想，要让学员的亲友团见证他/她的努力过程，要让学员在每一级考核中都反思自己的得失，要让学员树立不论成败都只是新起点的意识。好的故事让人津津乐道，好的培训则一定让人终身难忘。 # v. ?6 T$ g9 u- h( S ^
在建立人才梯队上，充分发挥新老学员交流带来的作用。让老学员参与到新学员的培训中，或承担助教的角色，或承担部分导师的角色，让老学员将学到的东西有再应用的机会。同时，也让新学员向老学员学习过往的成功经验。当这成为一项传统时，会让所有学员，不论新老，都从分享和活得中获益。 : ^- }4 i) w6 j h
在人才后续发展上，通过充分的曝光给予学员助力。越来越多的企业已经开始认识到，高潜质的人才需要企业内部更多的曝光机会，来扩大自己的职业影响力。这种影响力看似无形，但却是宝贵的职场资源。这往往意味着更大的关系网络、更多的职业选择机会。作为培训设计者，我们不要吝惜这种曝光。对高潜人才，这往往比培训本身对学员的促进作用更大。 }3 m) m2 C1 ~4 ]; v& x9 A
如此这样一番分析，是不是更觉得培训管理者和导演的角色很像？编、导、演，每项工作都有很多专业在里面。如果我们这些做培训的伙伴也能跨界学习学习，说不定我们的培训也能如中国好声音般红火呢。
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; w, ], \& Y# L' K$ j（十五）用营销的视角看培训—促进培训工作的四条建议
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% }: p% U# H$ k9 y$ _3 `/ S 由于从事过营销和培训两方面的工作，所以不免时常将两项看似相互独立的工作联系起来思考。如同“世界咖啡”一般，品出了不太寻常的味道。
/ i7 L/ v) X4 i8 X 营销的定义有很多种，科特勒的定义很简单：“发现消费者的需要，提供产品或服务，满足甚至超越消费者的需要”。再看看培训，从培训需求调研、培训课程设计、培训实施到最终的培训评估，思维上的逻辑如此的相似。
( B+ X7 ]* U# g5 U& U 这仅仅是我们探讨营销和培训相互关系的一个起点。现代企业，都知道人才的重要作用，都知道培训将发挥越来越重要的影响。但是，理念并不等于现实。培训从业者本身，只有树立营销的观念，才能在企业中更好的推进培训。原因有以下四点：
; o8 l( ]8 \' M$ G9 X3 H T1 o% U 第一，企业内部的资源永远是相对稀缺的，包括人、财、物都是如此。抓住企业决策者的眼球，才能在企业内部获得尽可能多的资源支持。 8 m$ ?8 J: n9 q
“眼球经济”，在企业内部同样适用。但是，这还不同于狭隘的“部门本位主义”。我们知道，企业的工作，分为重要紧急、重要不紧急、不重要但紧急、不重要不紧急这样四类。通常情况下，培训被认为是重要不紧急的。因此，培训让位于很多不重要但紧急工作的情况便时有发生。对于企业长远来说，这样显然是无益，至少是低效的。因此，培训工作者要通过营销般的努力，或者是从战略人才储备的角度，或者是从现存干部空编隐患的角度，让公司全体员工、公司决策者意识到到培训是“重要且紧急”的工作，这样才能在企业内部获得最大限度的支持。 " z5 k/ z- e; `8 L! n. X/ r6 t
第二，用营销的手段，将培训包装成“具有市场吸引力”的产品，才能促进培训工作的顺利落地。 % h, W$ ^* ^/ b5 C, j
在绝大多数企业，员工特别是干部，对于企业内部培训，多多少少都存在一定的抵触情绪。耽误正常工作、培训针对性差、培训效果不佳等都是可能的原因。换个角度，如果公司提供的是名校的MBA甚至EMBA的机会，为什么员工就变得趋之若鹜呢？难道MBA或EMBA就不存在耽误正常工作、培训针对性差、培训效果不佳这些问题吗？这背后的原因很值得我们思考。第一条，培训课程质量是硬道理，好课程才会有持续的生命力，这个是培训的坚实基础。第二条，为培训赋予“意义”，是培训顺利推进的“润滑剂”。MBA带给学员的，包括学历、包括名校背景、包括人脉，都是MBA培训的“衍生产品”，也可以说是“促销手段”。企业内部的培训，没有这么多的天然优势，但是我们依然可以创造出很多这样的“卖点”。 + K6 P! A/ N2 }3 t- y% m6 r% P
首先，是课程的卖点。热门时尚的话题、对日常工作有针对性的内容设计，能让学员至少有了解的兴趣。 其次，是讲师的卖点。名师大家是一类，集团高管是一类，专家能手是一类，讲师是课程的“魂”，同样的内容，不同的讲师讲出的味道大不一样，“买账”的学员人群也不一样。 再次，是培训形式的卖点。传统的课程授课，已经渐渐步入“同质化的红海”。不是说它不重要，而是不能再以这种形式作为培训的“噱头”和“卖点”。沙盘课程、行动学习、体验式学习、拓展活动、红色游学、企业座谈，甚至竞技活动都可以作为培训形式的补充纳入进来。激发起多数学员尝试的兴趣，培训至少已经成功了一半。 最后，是培训本身的卖点。战争题材的电视剧里面，经常可以看到黄埔军校毕业生们都以自己是黄埔毕业而自豪。如果培训本身能赋予学员们这样的自豪感，那么将会是怎样一番情境呢？人力资源体系中，提到人才的培养，很重要的一条就是“曝光”。如果有机会让学员在同级面前曝光，在集团高层领导面前曝光，我想这样的培训就有了更高的“深意”。几天培训的曝光还不够，训前、训后持续的曝光，才能将这项工作推到极致，才能把曝光带来的培训价值提升发挥到最大。如同营销中的“口碑效应”一样，树立若干个标杆式培训，学员自身的口口相传，再加上培训组织者精心策划的“病毒式传播”，培训本身也能像产品一样打造自己的品牌。
6 ^ [5 G- _8 M) t! F+ h; l 第三，培训不是一锤子买卖，培训要做好“售后服务”。
1 L% w* m& b8 N2 N2 g+ c! @我们都知道，商业中有一条，吸引新顾客的成本，是维持老顾客成本的7倍。同样道理，我们在做培训的时候，也要有这个意识，注意对老学员的维护，不贪多图快，要“步步为营”。这里，有两项工作尤为重要。 首先，是回访，争取“变一次性购买为多次购买”。几天的培训结束后，要定期对学员的需求进行跟踪。与职业发展路径图相对应的，是学员的“学习路径图”。学员在不同的职业阶段，甚至是同一阶段的不同时点，培训需求都会产生和变化。通过回访，我们可以了解到已经实施的培训是否已经对学员的发展起到作用，并且获得可能的培训需求信息。 其次，而且尤为重要的是，系统的培训课程层级设计，为学员提供“一揽子解决方案”。就像从小学到大学一样，员工从基层到晋升为公司高管，培训工作者要能提供系统的培训体系。不同层级间，有自然的过渡，同时又有明确的指向性和针对性。既有对现职干部的方案，又要未雨绸缪，让后备高潜人员提前做好准备。如同保险公司的口号，“从摇篮到坟墓的全套方案”，培训工作者们，我们做好这样的准备了吗？ 4 d' M3 _6 V$ `' E! b
第四，培训要通过“期望值管理”，明确培训在公司中地位和作用。 ! ?1 q# X8 z" l4 {( L% y; |
营销管理中有个重要概念，叫“期望值管理”，说的是客户的满意度取决于客户的期望和客户实际感受之间的差异。实际感受高于或等于期望，则客户满意；反之，则不满意。有的公司对于培训寄予了过高的期望，误认为培训可以解决公司经营中的一切问题。有的公司则走到了另外一个极端，把培训仅仅作为一项简单的员工福利。作为培训工作者本身，我们要明白自己到底能发挥多大的作用，明确“可为”和“不可为”的边界。目前大家都比较认同“混合式培养”的理念，员工的学习成长，培训其实只起到10%的作用，另外20%来自学员对于同事和领导的观察，还有70%则来自员工“干中学”。培训是“药引子”，它本身有一定药效，但更重要的是由此带动学员在工作中主动思考、主动学习，这样才能发挥最大的“药效”。同时，培训要发挥“穿针引线”的作用。很多问题，不是培训能够解决的，可能需要其他领域的积极努力才能解决。比如，有的部门士气不高。这可能是公司文化宣贯不力，可能是部门领导自身的管理风格问题，也可能是激励政策的问题。培训工作者如果能发挥“内部咨询师”的作用，提出建设性的建议，相信对于提升培训在组织中的作用将有莫大的帮助。 & |. y; ]% C3 C& ?* q3 P
21世纪最重要的是什么，是人才！肩负培养人才重任的培训工作者们，反思、总结、探索、向前！
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（十六）化危机于无形的培训管理之道
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培训会遇到危机？是不是有点夸大了？在我看来，只要是做工作，无论是直接面对市场、面对客户，还是做内部的职能型工作，都有可能遇到危机。危机的影响可大可小（瑕疵、差错、错误、事故、事件），重点在于我们是否有一套应对危机的系统策略。熟悉危机管理的人都知道，危机分“积发的危机”和“突发的危机”，而且两者发生的比例基本在3：1左右。由此可见，危机管理对于培训工作，不应该成为被动的反应，而应该成为培训例行工作的一部分。
* r1 @+ u& @; g4 g 美国危机管理专家罗伯特·希斯（Robrt Heath）在《危机管理》一书中率先提出危机管理4R模式，即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response）和恢复力（Recovery），这为我们培训工作的危机管理提供了一个基本的思维框架。 . _5 v3 ?3 f. l1 u
关于培训中可能出现哪些危机，也许我们需要关注：
v2 r: L4 x3 E# a: i 一、与讲师、课程有关的危机
- g) p, i" p4 k% n' B# m 常见现象包括：1、讲师课前临时通知取消课程；2、讲师迟到；3、讲师严重拖堂；4、讲师临时提出其他需求（如提问奖品、教学用具等）；5、讲师课堂掺水严重，讨论练习太多，讲授过少；6、讲师的某些观点受到学员普遍质疑，等等。这些危机，有些与讲师个人的职业素养相关，有些则是客观原因无法避免的。 ! h! ]9 z W' s& d2 p0 j1 J! Z
二、与学员有关的危机 # [% ]5 Z1 u! Y% d8 P
常见现象包括：1、相当比例的学员未出席培训；2、学员中途请假、离席；3、学员课堂参与度不高，对课程漠视；4、学员提出要更换讲师，等等。学员是培训服务最终的客户，学员的反应是其他危机的集中体现。 2 x2 r6 ~3 |6 i8 @) Z \8 Y
三、与培训组织有关的危机 , ^# [; L {) ~9 @
常见现象包括：1、培训信息发送不及时，过晚或未送达；2、设备故障，如投影、电脑、话筒等；3、送餐不及时，导致学员等待；4、课程/环节安排过紧或过松；5、学员对会场和住宿的抱怨等。
) q& ?. l; \+ m- w9 Q% Q 这些是每个做培训的伙伴，多多少少都会遇到的问题。相信还有很多突发状况，是没涵盖其中的。这些都为我们分析培训工作的危机管理提供了一些素材。下面，我们看看应该做哪些事情来管理危机。 + w( k0 l* X( H) F2 }
一、项目启动前的危机预防 . V9 t( W9 H/ T" \: a
罗伯特·希斯的4R模式指出，危机管理的核心在于预防，重点在于危机管理的流程和机制。对于培训来说，我们应该： # }: W+ V' c; J
1、梳理典型培训项目的全流程，从项目设计开始到项目实施、到项目收尾，要明确若干标志性的里程碑。 & a( ]3 F8 c8 J7 c
2、明确培训管理相关的制度，明确一些重要的标准，如讲师评价的分数，学员出勤率等，要有统一的标尺。
4 E: o# b4 D& i3 n2 C* u 3、有一套相对固定的工作清单，包括开课物资清单，学员信息及学员需求汇总表等，最好要简单、清楚。
; {0 `- B8 o& p$ ^4 A 4、厘清关键需求。对于培训项目，学员、讲师、课程，是最核心的三要素。培训组织者要在事前就做足需求调研的工作，提前做到心中有数。
: ^5 Y' k# H2 p8 b0 R5 w [ 5、“过电影”式的危机模拟。无论是大的还是小的项目，项目经理都要带着团队成员从头到尾过一遍电影，把涉及到的人、事、物都想清楚，模拟可能在哪个环节出问题，想想有没有应对措施。 0 \2 M) g: f j: b* e
二、项目实施中的危机处置 ! C6 z! ~6 u% d% f* m5 c# v
项目实施进行中的危机处置，很考验现场人员的综合能力。无论计划做的多么周密，都有百密一疏的可能性。稻盛和夫的名言——“工作现场有神灵”，道出了现场人员在危机处置中的重要作用。 ' l# n/ ~. ~" ?+ a
6、隔离“危机”。“隔离”是危机管理中非常重要的一个技巧，隔离“问题点”可以让我们将情况控制在可控的范围内。在培训实施中，我们要找到“着火点”，如学员中的意见领袖等，通过课间单独沟通的方式进行处理，避免扩大化。
% u+ u; I7 o, G3 C- A* r 7、授权培训组织者必要的决策权利。特别是在培训组织方面，出现小状况都是不可避免的，现场人员要能够基于自己的判断临时做出调整。比如适当调整课程时间、临时调动其他人员协助等。笔者几年前曾亲见一个案例，因为培训场地紧张，一场培训和一场外部会议时间间隔很短，只有一个小时。因为上一场培训拖堂，导致下一场会议的来宾都堵在了外面，引发了来宾的抱怨。通过及时的解释，人群的疏导，并为来宾安排休息区等方式，避免了矛盾的进一步升级。 ! ]: I" {- T K5 {, d! J
8、通常的信息汇报途径和快速响应。有些问题，现场的培训组织者是无法决策的，这就需要及时将信息传达给更高层来做判断并协助处理。信息越通畅，越有可能及时处置。 " ?: q* V# H) ~- _' G
三、危机发生后的补救工作
0 R/ v9 a8 u0 K) K* t- ] 在营销学中有一个经典的研究话题，叫做“服务补救”，是指服务性企业在对顾客提供服务出现失败和错误的情况下，对顾客的不满和抱怨当即做出的补救性反应。其目的是通过这种反应，重新建立顾客满意和忠诚。这个概念，其实对于培训工作也是非常适用的。 6 S0 l2 R9 A1 b5 l6 {, v
9、表示真诚的歉意，永远是最好的策略。危机既然已经发生，我们就要坦然面对。处理上要理性，但沟通上要感性，对用户（我们的学员或讲师）报以感同身受的同情心。一封亲笔的致歉信，一张感谢理解的卡片，往往都会让对方感受到我们的用心。
/ i" W4 z' j) s5 t2 x6 T4 \ 10、反馈改进计划。光有态度是不够的，还要拿出切实的改进方案让利益相关方知道我们确实从危机中吸取了经验。不要空泛地去谈“改进”、谈“完善”、谈“夯实”，这些都是很模糊的东西。我们的改进计划，要看得见、摸得着，这才有诚意，而且也是对我们自己的督促。
, c: N+ ?+ z) ^$ M 谈了这么多，零零散散。在我看来，危机管理的意识，不但有助于我们培训管理者不断完善工作品质，从成熟、专业走向精进；同时，也有利于我们从更高的视角来看待我们的客户，客户的需求，以及我们的核心价值。 6 b3 ?" }! Z! ^
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* P2 m1 u @0 i7 v0 ]3 b（十七）如何营销你的培训？——培训项目包装的基本思路 - c2 T+ L& f* E& d( ~7 k& J! b- T% z
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光说不练是假把式，光练不说是傻把式，能说会练才是真把式。这句话道出了基本上所有工作的本质。做培训的朋友，一定要把培训的价值充分挖掘出来，才有可能让工作越来越高效。 % ]( z% K, o: e! ^& N- J$ |! I2 k
那么，可以从哪些方面来入手呢？结合笔者自己的从业经历，给大家抛几块转，希望大家结合自己公司的情况，有的放矢。 ! k; {4 E. d$ ]% y6 E4 B
首先，是培训内容的包装。内容，永远是第一位的。如果内容能够解决员工在工作中或职业发展中若干重要的的问题，这样的培训项目一定会受欢迎。我们想想，为什么现在很多社会上的项目很受追捧，里面不是没有原因的。有人希望解决问题，有人希望提高自己某方面素养，或者是为了考证，或者是为了认识某些特定圈子。这要求我们做培训的伙伴，第一要有对热点需求的敏感性，大到如十八大对相关行业走向的影响，小到某些薪酬制度调整对员工的影响等，要让培训有“热度”；第二要有营销人员的意识，多看看广告，看分析为什么好的广告能吸引人，他们击中了人们的哪些诉求点。 6 c. |7 X# L. l6 i9 a' C) s
其次，是培训讲师的包装。基于好内容基础上的好讲师，是如虎添翼的。公司董事长、CEO、VP亲自讲课，学员们为什么爱听？技术大牛讲课，学员们为什么爱听？如果职位不高、专长又不突出，怎么能让讲师显得与众不同？只要用心挖掘，一定能找到亮点，否则就是我们找错讲师了。对讲师的包装，一定要让学员感到受重视，也一定要让讲师有荣誉感。在笔者实施的一些项目中，我们会给每个讲师做个小视频，介绍他的从业履历。或者，由集团高管来介绍讲师。这些小技巧，对于讲师的形象，都是一个很好的加分项。 ( @+ ]- j1 C# E" k! E" H& w
第三，是学员的包装。培训有没有用，关键看学员从这个培训中获得什么“好处”。培训项目的好坏，光靠培训管理者单方面宣传，是很苍白的。有多少学员培训后获得晋升，有多少人业绩产生了显著变化，这是都是实打实的铁证。另外，现在的学习，都非常强调学员间的相互交流，所以培训项目对学员一定要筛选，对学员一定要要求既“倾听”又要“分享”。我们要让学员在项目中有出彩的机会，让学员觉得通过培训有很多证明自己的机会。
8 A9 `+ Q/ a/ e$ O' Q" H0 X3 `; p 第四，培训形式的包装。笔者在从业中，经常做这样的尝试。培训不是仅用课堂一种形式，拓展训练、体验式学习、行动学习、读书分享会、比赛、模拟扮演、***教学片、辩论赛、模拟商业大赛，等等，这些都是可以用来发展学员的手段。培训项目其实有时候和电视节目很像，必须时不时在形式上创新，让学员始终有“一探究竟”的欲望。
3 I2 _" m+ d: i. T( P 第五，培训成果的包装。这一点是笔者在摸爬滚打中，总结出来的一条非常重要的经验。培训的价值必须有形化，没错，“必须”有形化。这既是对公司负责，也是对学员负责。人的普遍心态，都是听过了，还有拿些有形的东西走。那么，培训结束了，我们能留下些什么呢。每次笔者设计的项目，最后一定会有标准课程包的沉淀，学员学习成果的沉淀（商业计划书、管理实践报告、业务流程梳理等），也包括讲师对学员的职业发展建议等。不仅有电子版，还制作成精美的文档，在毕业时发给学员，让学员看到自己学习过程中产生的有价值的成果。后续在做项目招生时，这些都会成为最直观、也最有影响力的招生材料。
" S* I. q- h' ~ 我一直和团队的成员、培训的同行分享，说培训其实是一个常做常新的工作。没有什么是固定的套路，包括培训的包装也一样。不断跟踪学员需求的变化，才有可能真的让培训做到学员的心坎里。
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发表于 2014-9-24 09:08:14
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