读书笔记——能力素质模型务实（二）

会飞行的草

学习了，谢谢分享！

coolsu35

billy.liang 发表于 2014-10-21 17:26
学习学习！
" }% T6 b  ]8 W% N( C) a
向各位请教两个问题～

个人认为胜任力素质模型和战略人力资源规划不但有关系，而且关系密切。原因其实很简单：“胜任力”！何来的胜任力呢？胜任力模型的构建是必须建立在企业人力资源战略规划，甚至整体发展战略规划之上的，是从企业战略层层分解而来，如果没有企业战略规划，胜任力就成了无源之水，无根之木。所以，第二个问题随之可答，是战略决定模型。

billy.liang

. v) @/ O) S: n( e9 ?- Y1 ]

coolsu35 发表于 2014-10-22 14:45
; d+ v  r! x% W3 I% ]! s% p. E个人认为胜任力素质模型和战略人力资源规划不但有关系，而且关系密切。原因其实很简单：“胜任力”！何来 ...

个人是这样看的～
( U( @' E9 c% G8 U问题一：其实“胜任力素质模型”就是企业战略；
9 ?/ m' e! w7 @0 v问题二：既然“胜任力素质模型”就是企业战略的一部分，那么就不是上下层的关系了，而是企业战略影响胜任力、胜任力又反作用于企业战略，是相互影响、交融的关系！无从谈谁决定谁了！如果必须分出始终（“鸡蛋和鸡”的玩法）来讲，那就是企业战略～胜任力素质模型。

这两个问题是和一位老板聊天时他提出的，这也反映很热的“战略人力资源管理”是需要进行普及基础认识的！
. O: a* ~; e: c/ A从人力资源成熟度模型看到，处于“蜕变期阶段，真正进入战略型人力资源管理阶段”。
如果“三拍”决定来个“跨越式发展”，跨越了几个人力资源管理的发展阶段（又不事先将问题研究透，预定一些解决方案的话），这样必将导致：理论和企业的管理实践脱节（直观的表现为“听不懂你在说什么？”；”你这样做有没有考虑增加的管理和人力成本？败家仔！”；“要你搞战略，不是搞花钱计划！我的钱你就不心疼了，是吧！”）。
这也许是一些“先进的理论在中国水土不服”的说法的来源吧：不是理论不对，是你用错了！大厨都知道不能用片刀去砍大骨。不是刀不快，是用错了地方！
) z. X9 l- Q6 b3 h/ h# Z简单的外归因能解决实际问题吗！？
还是那句～知识时代，知识迭代周期大大缩短，赶紧充电吧！

coolsu35

billy.liang 发表于 2014-10-22 15:09
% {5 e: z9 d$ L; L8 {9 N" g* o- W个人是这样看的～
% O, u$ a* V" B" P* c问题一：其实“胜任力素质模型”就是企业战略；
+ ]7 P+ k( r+ ?+ T/ i问题二：既然“胜任力素质模型”就是企 ...

很高兴与您讨论问题。
, u% C0 {5 Y) D7 w: i! C9 _“胜任力模型”就是企业战略这个观点我个人认为略显不妥。当然，作为“战略人力资源管理”理念，作为其组成部分的胜任力模型本身就是企业发展战略的一部分，但是具体来说，企业发展战略与规划还是要带动人力资源战略发展方向的。也就是说战略人力资源管理作为企业整体战略的一部分是无可否认的，但是人力资源归根到底是组织战略的贡献者，而依靠核心人力资源建立企业在市场上的竞争优势，实现企业战略目标是战略人力资源管理的基本特征。《战略人力资源管理》中界定战略人力资源管理的定义是，为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。也就是说战略人力资源管理是为企业战略进行服务与支持的。企业战略发展规划永远作为火车头在引领包括人力资源在内的子系统进行调整。例如，随着企业发展阶段的不同，企业战略发展目标必然会作出不断的调整，而伴随着此调整，包括胜任力模型在内人力资源管理必然也要随之转向，进行相应的调整，使之始终对企业发展提供有效的支撑。
其实，“先进的理论”都有着其朴素的本质，即人力资源如何服务和支持好公司主营业务发展和企业战略目标实现，“水土不服”只是外在表现，用没用错地方的关键在于执行者有没有领略其中的精髓和本质。国内很多企业的HR闭门造车，过于追求方法的先进性和业务的独立性，忽略了工作的本质目标，从而造成了HR的孤立，所以才有了HRBP的提出。

职场人生2010

谢谢分享。

超逸绝尘

非常好，建议分贴发心得的话，每个帖子都建立其他文章的引导链接，好去观看学习。

billy.liang

% g- @7 u' }$ |) u# P

coolsu35 发表于 2014-10-22 16:57
很高兴与您讨论问题。
1 Q4 R, N3 A+ ~6 p4 u) t# h“胜任力模型”就是企业战略这个观点我个人认为略显不妥。当然，作为“战略人力资 ...

$ U0 Y7 z$ d# V. X, `0 B$ B建议深入学习“人力资源战略内容”！搞清楚人力资源战略的三项内容就不会这样说了（的确是各种说法定义满天飞，个人认同人大彭剑锋教授的定义）！
1 H1 k, c* U( s/ V' a1 G" a6 r4 Z
HRBP制度～个人认为是一种人力资源管理模式的创新应用，二十一世纪初提出并在微软实践。HRBP与事业部制中由总部委驻的人力资源经理（也可能是人力资源主管，主要看被授权管理的模块多少）不仅仅是名称的变更，而是基于一整套信息化人力资源管理工作流程的，具有部分“微特点”的管理流程、咨询服务、其他专业服务的管理模式。如果企业连精细化管理、数据分析为决策基础的管理水平都未达到；连人力资源成熟度模型中“中级人力资源管理”的管理实践工作都未涉及；企业的信息共享系统尚未建立，那样的HRBP，也就是仅仅是一个更新潮的“概念”而已，注定了也会是“三拍”中的～承担责任拍屁股走人的那位！

HRBP是一种制度，缺乏一整套后台支撑的庞大系统就不是“真的HRBP"，国内的一大部分民企连人力资源管理部的编制都控制在1～3%之间，还停留在”经济人“假设的基础上制定内部制度，有这个实力（软实力）搞HRBP吗！？

6 d' z) H; f) P- u( {& Q! P下面是度娘对HRBP的界定～
HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。
HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

碧溪金沙

表示认同，能力素质模型不是一成不变的，在建好能力素质模型之后，要根据企业对岗位的要求，与时俱进，能力素质模型的建立对于提升整体人力资源管理水平有很大的促进作用，后续再论述能力素质模型在人力资源管理中的运用。

rainytao

谢谢分享，感觉很难和工作中挂钩。

billy.liang

rainytao 发表于 2014-10-23 10:31
5 X3 p( S; r9 w! S- ^) h2 Y, x谢谢分享，感觉很难和工作中挂钩。

建议参考企业生命周期理论和人力资源成熟度模型（思维导图中），对照找出企业目前的状况。
. g) z, V7 o( d  @) pHR经理人需要成长，需要汲取思想的养分～
- b, z( N/ S8 O0 I$ [" M! n推荐彭教授的新书《战略人力资源管理:理论、实践与前沿》。
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