这种类型民营企业，如何发展下去？

鱼向反方向游

每个企业都有自己的定位和生存之道，对于总经理来说，他的定位也是有自己的想法的
对于员工来说，适者生存
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$ n9 I  A, j: p( }对于人力资源工作者来说，很多时候，需要跟着老板的战略去开展工作
而不是简单的体现自己的专业性
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$ N' f$ G/ }4 ^$ ^0 }服务于企业，比体现自己的专业度要重要太多

# P3 C' B1 M7 |: c$ U$ w+ [6 k当然这中间会有一个选择的过程
“情投意合”才是最重要的

shaobao0512

这里面涉及大东西太多，这也不是人资系统可以搞清楚的
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交流中进步

俊汐

      个人觉得有条件的话，建议总经理配备2个助手，一个管理人事行政等内勤工作，对内部部门、人员、流程、规章制度等进行全面梳理、完善；另一个管理生产工作，对产品质量进行把关，按计划完成；总经理对重要事件进行决定，并对接客户，管理销售等外部工作，同时认真思考公司的发展目标，这样会相对好点。另外，老板娘要是能力强的话，可以来管理财务事宜。
      在薪资上面，可以在保证利润的前提下，适当的提高员工薪资，比如计件计算，这样薪资提高的同时生产效率也会有所提高。同时，可以适当考虑完善员工福利，这样员工的流失率就会有所降低。
      这种小型的家族企业在发展道路上是需要一个长远的过程，重点是要内部管理完善，整体稳步发展。

gravez

建议多与老板进行沟通，并站在老板的角度去看问题，看看是什么原因造成现在的情形，老板在找不到可信任的助力下，做为人资部门怎样做出改善。

xianrui2010

我觉得是这样的，因为公司是属于传统的资源密集型产业，而总得来说，还是属于盈利阶段，如果公司规模不是很大，又形成了比较长时间的这种现状... ...一般老板是不会轻易改变的，改革的目标无非是提高员工的积极性，创造更大的价值...那么这样做，一方面是要企业先投入大量的资金；另一方面是要员工加强规范和考核... ...所以一方面老板自身就很难接受；另一方面老板自己也不愿意去动... ...
0 c! i( e2 E# [" @$ Y: U基于这些，HR这块，我觉得一方面要尽量简化流程，做通老板的工作；另一方面，逐渐的把福利和绩效的机制慢慢做起来，以鼓励为主... ...当然首先的是销售这块，如果老板能看到利益增长，肯定会谋求改变的... ...尽力而为！

shanexu

这是比较典型的直线制的组织结构，适合规模较小、生产技术比较简单的企业。
1 ]; ~) N: ]( ~# q; L- P没有最好的管理制度，只有合适的管理制度。只要企业运营平稳，这样的模式也正常。
我其实不太同意总是想着“做大、做强”的企业发展之道，每个创业的企业家的心里都有自己的梦想，只要他觉得可以接受的，就是合适的。
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东风转南风

若HR真想帮老板的忙,建议:
' ~; A1 H8 V; F, g: e( N# V1. 与老板深入沟通,了解老板心理想的下个目标(做老板的,不可能心理面对公司发展不关心,必竟有百多名员工);
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4 P- x* |: ?3 [( E" i8 Z( R2.问老板想要实现目标,觉得目前公司欠缺哪些方面?
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3.问老板希望人资部解决哪些问题?

7 k  m* V9 p! x% H9 r+ u4.回头理一理以上三个问题结论的方方面面,然后以老板希望的目标再来剖解,提出切实可行的方案来.

5.拿着方案再与老板请示汇报,之后该怎么做我就不多说了.
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值得注意的是: 做老板的最终得关注财务数据(负债表),所以,一切的解决方案一定要落实具体的量化数字.

! w; O- S- a$ K2 W4 t这项工作以项目形式展天, 是个高大上的项目工作,HR要具备运营角度的思维格局及对应的人力资源系统化知识.
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最后再说一点: 关于计划, 很多民营企业的老板只会谈笼统的总目标,具体分解到如何做,各部门负责人的能力可是很考验的,一般都做不全具体可行的操作型计划,所以也就常导致了多变化的书面. 这样的现象,我觉得对于HR是个好机会. HR可以协助各部门进行梳理各部部门的价值链(即流程),再根据现有人员能力的评估,结合财务的数据,不难分析出人均效益,从而量化的协助梳理各部门的具体操作方案.

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还是那句话: 这些都是高大上的HR项目,HR的能力取决于能不能成功推行下去.

阿paul

公司成立多久了？在本地区行业内，企业规模、销量、利润和市场占有率都到达到了什么水平？
# c4 B8 h3 k" t. m! q+ K  b我感觉应该还在企业成长期阶段吧。
. `1 d$ Y: e, a5 Q. o( W# N& h" BLZ是HR？企业如何发展？是boss需要你给建议吗？那你家boss还真是高大上了
你家boss真的要是清楚我上面的疑问，可能也就有对策了，企业管理是发展的一部分，对民企来说不是最重要的，也做不到最关注。相比较还是业务类更占主导地位。
管理方面（只说跟HR有关的）：
1.组织架构：重新设计吧，100人就11个部门，有必要吗？合并、放权，boss管不过来的应该外聘职业经理人。
) F: X% a( g/ q, g" L3 N2.招聘：离职率95%，不太可能吧。生产制造型企业都有会离职率的问题。结合自身想想办法吧！提高薪酬，完善福利待遇，工作环境......
0 @9 O9 j) x& k: x. i; f$ k, ?3.培训：这么高的离职率，一线岗位总是在新人交替，培训做不好，哪能打到理想的产能。
" b, c& F( Q) f% F4.员工关系：离职人员多，手续、流程是不是都做到位了？会不会有劳动用工风险？
5.绩效：这个真恶心，我不说了。
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  W6 L. O& C' R业务方面：
1.制造型企业，应该在成本控制方面应该更多关注。
2.boss没钱，就继续深挖本行业产品
/ T8 x3 E; F# A0 e* t7 [3.boss有钱，可以考虑增加营业板块
4.完善产品上下游产业链
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somen

嗯。。HR终于站到老板的高度来考虑企业战略性问题。

超逸绝尘

给钱合适就好好干，不合适就找更加适合自己的平台。
发展的问题，老板心理比你要有谱的多，因为他了解的资源，和宏观要比你现在多。