建立任职资格体系，需要注意哪些环节？求助！！！！！...

qinxy2006

岗位说明书，任职资格体系，关键岗位素质能力模型，这三者之间我怎么有点混呢

jssdwangdong

感谢各位的建议，关于任职资格体系方面，因为我们是民营企业，让老板掏钱搞这个吧，老板是暂时舍不得，我的思路是从行业标杆企业、汽车工厂（长安福特、一汽奥迪等）收集这方面规范要求，然后结合本企业特点，建立关键岗位人员任职资格体系，至于普通员工层面，工作量很大，这个放到以后计划中，先解决关键岗位问题（总经理、销售经理、服务经理、财务经理以及集团总部其它关键岗位），至于建立起来的标准合不合理，我认为，如果没有标准，企业就永远没有标准，标准可以自己先提出来，让市场去检验管理成效。然后再逐步完善，待企业有资金、有条件了请外部咨询机构，到时候再引入咨询项目，顺水推舟，把现有任职资格体系再完善。以上是个人见解，对于人力资源管理问题，也一直困惑我，
) u+ v3 l; A: y  S3 E8 v. j4 g1、培训无的放矢，简单的需求调查有效果吗？开发的课件有针对性吗？
6 \1 j; N* O" m$ l2、关键岗位人才的内部和外部供给甄选问题，总要拿个标准出来说话是吧？
7 Z5 {) @  N+ w+ j. z3、现有人员是否符合岗位要求？拿的薪酬是否与能力所匹配？总要拿个标准去核算是吧？不然？如何向投资人解释？
以上是困惑本人多年的问题，书也看了很多，也许任职资格体系建设是解决上述问题的一个利剑吧。

漫漫其路行

jssdwangdong 发表于 2014-12-27 19:50
3 b4 W$ o) J" f0 W感谢各位的建议，关于任职资格体系方面，因为我们是民营企业，让老板掏钱搞这个吧，老板是暂时舍不得，我的 ...

楼主这个先关键岗位的思路非常之清晰啊，感觉这么做是个路子。楼主也思考了很多呀，希望以后能够多多分享和交流。
统看楼主的这几个问题，包括任职资格体系他本身来说，感觉就是一个标准的事情。任职资格、培训、选拔、薪酬，我们一直在做的就是寻找一个标准，找到了这个标准似乎好多问题就能迎刃而解，HR的价值也能够得到实现。但是标准怎么制定呢？应该是需要大量基于实践的归纳，而且只能作为问题的核心思路而不是全部。所以这种标准大企业可以通过大量的同类岗位进行总结，并只作为一个基础的门槛，核心还是看业绩。而我们的企业往往没法做好标准的提炼，我觉得因素可能有两个：1、我们为了标准而标准，但我们对业务的理解太少，发动也很难，成了我们HR自己的游戏，2、标准的提炼应该是深层次的核心不变，外层的要随着业务不断更新，不是一个一劳永逸的事情，而是真正成为业务伙伴的赶脚。
3 ?% d0 g$ G3 Q  C8 q0 P1 s: K- R5 g上面这些倒不是针对楼主的方法，最近读了论坛推荐的HR转型的一本书，确实有种感觉是HR做的好多事情从理论上说都是么有问题的，但是在基础地方或者核心目标上，和业务部门越走越远，这是我们好多事情做着不得劲的一个问题吧。
! k0 b; b+ N% }- V所以感觉培训、标准什么的都不难，如何发动业务部门来做，提供专业的方法，帮助业务部门领导成为人力资源的管控责任人，或许是我们的王道吧。

spcchenyue

漫漫其路行 发表于 2014-12-28 10:51
+ |6 x* m: E$ v; p. Z! \; q% P楼主这个先关键岗位的思路非常之清晰啊，感觉这么做是个路子。楼主也思考了很多呀，希望以后能够多多分享 ...

你所说的，我很赞同。我们经常说HR要熟悉公司的各项业务流程。大家都知道，但是怎么做，怎么达到这个目标就是大家要思考和实践的问题。

jssdwangdong

漫漫其路行 发表于 2014-12-28 10:51
楼主这个先关键岗位的思路非常之清晰啊，感觉这么做是个路子。楼主也思考了很多呀，希望以后能够多多分享 ...

3 m1 B% m; E3 E$ c0 z$ J7 J所言极是！

果果1234

学习学习了，同意楼主的说法，任职资格体系是把利刃！