员工对于定级、定岗、定薪的异议

金蠡

& g' \' Y" g$ I# K
复杂问题简单化。按照楼主的描述：
1、你们要调整的是岗位工资，与绩效考核无关，只与岗位评估有关。（如果你一定要与绩效挂钩，那是“自讨苦吃”，你懂的），
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2、内部工资调整，是“补旧账”，暂时还谈不上考虑外部竞争性。

4 D- s* R/ P" L: d( _0 N' Q. L" |3、楼主要解决的问题是“同一个岗位，工资不一样”，而不是岗位之间的工资差异合理性问题，因此与岗位评估也无关。
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0 j% |! l! M3 [  h$ y4、根据楼主的叙述，我理解，因为老员工一直未加工资，所以工资低，新员工招聘时定的工资高，造成按原先的工资定工资级别，新员工高。是这样吗？

5、如果是这样，那为什么要按照原先的工资去套级别呢，一开始就应该按岗位套级，同岗同酬，工资高的少加或不加，工资少的多加点，这样就不会有现在的矛盾了。
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) i* c( X( x# C6 X! g) L* h) [& H6、就我的经验，你之所以没有按照岗位定级、定薪，可能是因为两者差距太大，以至于无法拉平（工资总额不够）。我曾经碰到过类似问题。还有一个可能是，原先的工资太乱，低岗位的工资可能比高岗位的还高，所以无法按岗位定级别。

7、然而，你还是应该按岗位定级，工资高的可以不降薪，但级别仍然是C级，与老职工一样。争取通过以后的工资调整逐渐拉平。如果你把新员工级别定高了，就永远无法做到同岗同酬。
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2 Z9 x9 ^' S% T! v4 r* _. n) X8、在同为C级的前提下，而且又无法一次拉平的，一是不要公开具体的工资数，二是公示每个岗位的级别，三是如果真的知道了工资差异，可以从劳动合同上解释，说明合同定下的工资不能随便变更。其实，如果老职工以前就知道自己的工资比新职工低，那应该是有心理准备的。

以上完全依据你的叙述，也许理解有错。（抛开具体的这一问题，从整个工资调整来说，岗位评估还是重要的，但仅从内部一致性来说，并考虑你们的具体情况，岗位评估也是可以简化的，不必被“标准”的程序和方法所束缚）
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erguotou92

楼主太有才了，写出这么好的帖子
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1 J: }: c8 @1 J% N继续加油。。。

somen

先不说得罪不得罪子公司老总的问题，关就老员工与新员工同岗不同级、不同薪这就很难说得过去。我觉得这次涨薪幅度不应该太大，主要是完成董事长觉得3年、5年没涨工资这一事情，可以算下这10%的人都拉平，在总额上降低，看下增加成本会有多少。
/ p3 x3 V$ V8 G) l( I8 T拉平后可以增加工龄工资、绩效工资这块，尤其可以加大可变动这块工资的比例，为后期的完善体系后做好准备。
6 D. y  e: I0 d" L9 R* r这过程中一定要初步分析出关键岗位、关键人员有哪些，别让这些岗位、人员出现调薪后大的波动。另外得看董事长对于调薪这事件的支持力度。
可以让你们的总监与董事长充分沟通，分析厉害以及预计可能存在的风险。
4 i8 O& |& x: p3 B8 \' D/ c加工资对于各子公司的老总来讲肯定是好事，就看咱们人力资源部怎么与他们配合把事情做好，借这个机会树立起地位。

大特南克斯

，岗位评估也是可以简化的，不必被“标准”的程序和方法所束缚